绩效管理概要(内训)PPT.ppt

绩效管理概述;【案例分享】  会给猫分鱼，就懂绩效管理！;目录;一、绩效管理概述;　　绩效管理不是人力资源部的工作;绩效管理中的角色;人力资源部门的管理责任;　　绩效管理不是寻找员工的错处，记黑帐;绩效管理不是绩效考核;绩效考核与绩效管理的差异;绩效管理是什么？;绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标形成共识的过程。 ;有关绩效管理需要强调的三点;企业的使命与远景;企业使命 远景;; 薪酬制度;1 公司共同目标 公司绩效的衡量标准;绩效管理过程;;;二、绩效指标制定;(一)关键业绩指标（KPI）;理论基础;绩效目标来源一：公司战略和部门目标; 示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI;2、一级部门KPI;3、子部门KPI;绩效目标来源二：应负责任;示例：应负责任与绩效目标之间的关系;绩效目标来源三：内、外部客户需求;KPI设计方法一： 综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（ CSF）;如何开发战略目标、CSF、KPI;麦当劳的CSF与KPI（案例）;华为公司案例： KPIs指标体系构成;华为公司的指标分解;华为公司的客户服务;市场领先;技术创新;(二)平衡记分卡Balanced Score card;KPI与BSC的对比表;只有10％的企业执行它们的战略;战略的成功执行三要素;什么是战略地图 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 ;通用战略地图;平衡计分卡：从战略到行动图;平衡计分卡：从战略到行动图举例;选择衡量指标标准;;衡量指标范例;设置和确定目标值;;部门平衡计分卡开发是一个统一的过程;;部门平衡计分卡的原则;公司战略目标与部门战略目标的关系;影响个人绩效的四大因素;员工个人绩效目标：大客户经理（2.1）;员工个人绩效目标：大客户经理（2.2）;平衡计分法使用原则;三、绩效辅导;绩效辅导;绩效辅导的五大职能;四、绩效考评的方法;;评价误区;倒推化倾向：即先为某员工确定一个考核档次或分数，然后将考核分数倒推分布于各考核栏目； 轮流坐庄：将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配； 近期行为偏见：一般情况下，每位员工都准确地知道何时对自己绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的一段时间内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的记忆更为清晰。但是，评价者要清楚，考评贯穿一个特定的时期，工作绩效应该考虑整个时期的工作成绩。;五、绩效沟通;不能把绩效沟通仅仅看作是反馈评价结果； 绩效沟通是主管和下属共同探讨，提高员工绩效的又一个机会； 把绩效沟通看作是对前期工作的回顾，并在其中找到对未来工作的改进点； 主管与下属正式的绩效沟通至少每季度一次。 ;绩效沟通的准备;绩效沟通的准备;正式的绩效沟通;正式的绩效沟通;BEST原则;;听 说 过 BEST 反 馈 吗 ？;BEST 的 一 个 例 子;六、绩效结果??用;绩效管理：结果应用;公司规模与绩效考评程度：（个人观点） 20 -- 80 人：需要进行简单的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，但还是有大量的“救火队员”； 形成了组织结构，但变动频繁； 员工之间形成较多的小团体，不同团体之间的员工很难有非正式交流，所以很难形成客观的评价。 有专人负责人事工作（设人力资源经理）;公司规模与绩效考评程度：（个人观点） 80人以上：有必要进行系统的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况不太了解； 员工的工作职责和任务比较稳定，“救火队员”在减少； 形成了较稳定的组织结构； 员工之间有些根本不认识； 人事部独立。 ;公司规模与绩效考评程度：（个人观点） 1 -- 20 人：没有必要进行正式的绩效考评 原因： 管理者与员工、员工之间工作状况比较了解 员工的工作职责和任务经常变化 口头的表扬、批评及员工之间的交流，比较容易形成较为准确的评价 没有专门的人员负责人事工作