集团公司全面预算管理模式的探索与实践——中原油田全面预算管理工作综述研究.pdfVIP

集团公司全面预算管理模式的探索与实践 ——中原油田全面预算管理工作综述 全面预算管理就是在预测与决策的基础上，按照规定的目标和内容 对企业未来的销售、生产、成本、现金流入与流出等有关方面以计划的 形式具体地、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业的全部生产 经营活动，实现企业既定目标的一种管理活动。中原油田(以下简称勘 探局或我局)从1994年推行资金预算开始，经历了建立健全预算控制 网络，制定预算编制、控制、考核和分析制度的过程，在此期间为了确 保预算的实施又先后三次对计划和财务会计体制进行了重大改革，最终 形成了可行、可操作的计划与控制的全面预算管理体系，实践国有企业 特别是石油开采企业预算管理有益探索，被财政部“管理会计应用与发 展典型案例研究”课题组评为我国集团公司预算管理运行体系新模式。 一、开展预算管理的历史背景 我局油气勘探工作始于1975年，1979年投入开发建设，现隶属于 中国石油化工集团公司，是一家集油气勘探、开发、炼油化工、机械制 造、建筑安装等一体的综合性的大型油气开采企业。早在1998年，职 年原油产量呈逐年上升趋势，1988年达到了722万吨的历史最高水平， 此后逐年下降，1996年下降到400万吨。1993年后中原油田的生产经 营遇到了前所未有的困难，(1)后备储量严重不足，石油产量和销售收 1 膳L 入逐年下滑；(2)债务负担沉重，每年的还款额度都在15亿元以上， 占当年销售收入的25—30％，利息达3亿元；(3)人员大量富余，由于 实际产量只有设计能力的一半，约有4万人面临下岗或待业；(4)经济 效益下滑，从93年开始亏损额不断扩大，1995年当年就亏损3亿元。 面对如此严峻的形势，我局经过半年时间的酝酿，决定对原有的体制进 行大力度的改革。相继解体了“大而垒、小而全”，把文教卫生和后期 辅助单位从主业中剥离出来，突出了主业，整合了辅韭。在机构调整 中，合并了计划处和财务处，成立计划财务处，第一次把投资、成本和 会计信息等统一到一个系统中来，伴随着资产经营承包的推行，资金预 算管理工作创立并逐步开展起来。 二、预算管理中的三个保证 预算管理的第一个保证是1995年成立财务结算中心。在1995年以 前，我局对资金的管理是采用两证结算方法和支票结算方法，资金预算 一直得不到有效执行，主要是各单位在利益的驱动下，利用各种机会特 别是结算环节隐匿和拖欠油田和其他二级单位的资金，并利用本单位的 资金从事有损油田整体利益甚至非法的活动，特别是银行结算帐户分散 在各二级单位，帐户数量多达1261个，计财处难毗监控，不仅增加了 资金占用，而且成为二级单位违规操作的工具。为了扭转油田在资金菅 理上存在的分散和失控状况，取消了局属单位在内、外银行同时开户的 结算管理双轨制，成立财务结算中心，集中办理内外部结算业务。局属 单位一律取消在外部银行开设的各种帐户，统一到财务结算中心开设内 部结算帐户，财务结算中心代表勘探局在银行开户，局属各单位的内外 部结算业务都通过财务结算中心办理。财务结算中心比照银行的管理办 法，按照预算和内部市场的若干规定，严格执行保证支付、存款付息、 ’ 借款收息、透支罚款制度，对局属单位所有结算业务按照资金预算逐笔 审核和控制。帐上无钱不付款，不符合内部市场运行规定的不付款，不 符合预算支出的不付款，作到了“你的钱、我看着花”。财务结算中心 的成立，资金预算和内部管理规定得到有效执行，保证了预算指标的有 效落实，根治了资金管理上的分散、失控现象，提高了资金使用效益， 油田的经济运行质量明显提高。 预算管理的第二保证是1996年成立了会计核算中心，在此之前， 二级单位的会计和财务合在一起，存在职能交叉，权责不清的问题，财 务管理工作处于从属地位，难阻发挥管理职能，会计由于受单位行政制 约，监督作用得不到发挥，形成了“财务管理跟着会计核算走，会计核 算跟着领导走”，会计信息失真严重，预算管理起不到控制作用，为了 制止会计信息失真现象，加强财务菅理和会计核算工作，会计业务和人 员从各单位独立出来，统一负责局属单位的会计核算业务。各单位继续 保留财务科，财务管理人员主要履行管理会计职能，集中精力抓好预 算，抓好成本控制、抓好投资决策，按照资金预算行使财务收支审批权。 预算管理的第三