李宁管理未了局.doc

李宁管理未了局 　　摘要：本文主要通过李宁近三年来的业绩表现对李宁的近期的战略选择和内部管理进行了层层剖析，通过对这些问题的研究试图找出导致李宁最近频频出现错误决策导致业绩下滑的根本原因。通过对李宁管理问题的探究，希望对李宁管理问题上的某些发现能够对企业管理者起到一定的启示作用。 　　关键词：李宁 决策 战略 内部管理 定位 　　一、问题的提出 　　时隔四年，李宁作为中国奥运代表团的赞助商之一，再一次出现在奥运比赛的舞台上，不过中国运动健儿的本土赞助商又多了一个——安踏。以前，李宁系列产品是中国体育代表团参加历次重大国际比赛的专用装备，在主流体育赛场上有着绝对的统治优势，现在安踏作为李宁强劲的竞争对手已经初露峥嵘，国内其他“草根系”体育运动品牌也逐渐形成气候。这可以反映出我国体育用品市场竞争加剧，与此同时，品牌的传播和维护成为了运动厂商管理的重中之重。李宁作为独领中国体育运动品牌之风骚的地位受到了严峻的挑战，面对品牌危机，应如何进行管理的变革？ 　　二、李宁困局分析 　　导致李宁公司出现这种困境的因素除了宏观经济环境持续走低，整个服装行业业绩受到影响之外，最主要的原因还是公司内部因素。因为在近几年李宁盈利能力走低的同时，国内其它体育运动品牌的业绩并没有出现大幅下降的情况。本文试图通过对李宁的业绩表现、战略选择和内部管理三个方面对李宁现在的困局进行分析。 　　（一）李宁的业绩表现 　　从图（1）可以看出李宁的销售额经过04年至10年近7年的快速增长之后在11年销售额大幅度下滑，并且已经被安踏迎头赶上。图（2）显示李宁的净利润虽然销量领先但是在2007年就被安踏赶超，并且10年后出现大幅度跳水现象，其净利润陆续被特步和3610超越。李宁的获利能力已经远远不能和其品牌以及市场地位相匹配，这体现出其在运营方面的种种不足。 　　（二）李宁的战略选择 　　1 品牌重塑的失败。面对品牌老化的问题，李宁从三个方面进行品牌塑造。其一，定位于中国新一代消费群体；其二，在价格上缩短与世界一线品牌的差距；其三，开拓一二线市场。结合品牌塑造策略，李宁公司改变原有的品牌传播策略。例如，李宁公司宣传口号由先前的“一切皆有可能”更改为“让改变发生”以及“别老拿我跟别人比较”等，受众主要针对“90后”消费群体。其品牌塑造的目标在于，利用“90后”新知新觉的消费特征来直接获取品牌心智占位，完成从成从本驱动型商业模式，到价值驱动型商业模式的华丽转身。 　　显然这次品牌重塑是失败的。首先，李宁针对“90后”赤裸裸的品牌传播不仅没有抓住90后这部分消费者，还刺痛了李宁的主要购买群体35-40岁的消费者，导致其购买选择的转移。其次，李宁接二连三的提价行为也导致了很大一部分价格敏感型消费者转向其它品牌，在品牌影响力和产品价格不匹配的情况下盲目激进的进行价格提升无疑等于把消费者拱手让给了自己的竞争对手。 　　2 产品定位选择的失败。产品定位是品牌定位的重要手段，也是服务于品牌塑造策略。李宁公司对原有产品定位进行了相关调整，主要体现在另个方面：一是，淡化运动专业路线，转而重点发展运动生活领域；二是，舍弃篮球、足球等影响力较大的运动项目，转而发展以羽毛球为核心的运动系列产品。这给李宁公司的发展带来另方面的不利影响：其一，把自身的核心资源由专业运动领域转移到运动生活类领域，影响了供公司主体业务的发展；其二，在专业运动项目选择上的摇摆还会给消费者带来认知混乱不良后果，导致李宁在专业市场领域缺乏清晰的品牌识别能力。 　　3 盲目开展新业务。李宁激进的多元化业务开展主要表现在两个方面：一是，短时间内布局多个品牌；二是，在品牌影响力和海外运作管理能力尚不具备情况下，盲目进入多个海外市场。 　　在最近李宁收购了本土第一羽毛球运动品牌凯胜后，李宁旗下的品牌已经达到6个。但是除了李宁这个品牌外，其它这几个品牌在产品研发或者市场传播上并没有投入多少资源进行相关支持，导致这些品牌在市场上影响力极其微弱。产品表现不突出，品牌力微弱，传播上投入不足导致这些品牌一个个都像营养不良的孩子，没有给李宁带来经营上的贡献。 　　不同于冰箱机械这类耐用消费品，消费者在选择服装这类消费品的时候更注重感性因素，尤其是体育运动产品这种注重精神诉求的产品更需要背后的品牌作支持。耐克阿迪之所以能够在世界范围内呼风唤雨那是因为这两个企业已经走了几十年的全球化路线，在全球范围内都有着极高的品牌知名度和美誉度，所以它们在世界的任何一个市场都很容易获得消费者的认可。反观李宁，由于市场传播基本上仅局限于中国，其它市场对李宁的产品缺乏相应了解，而品牌的建立，绝非一朝一夕之事，李宁在品牌资产积累方面的不足基本上就为它海外运作的失败埋下了伏笔。 　　（三）内部管理 　　笔者认为更深层次的原因是系统性管理问