如何制作项目采购管理计划及采购工作说明书.docVIP

一、项目的采购管理计划 1?1采购分析 在采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务。采购分析在项目管理节点上，应该是项目规划和项目方案已经产出，采购需要根据方案做充分采购预算、步骤及顺序。 其过程是，分解方案，分解方案任务，列举采购元素。在这个过程中，分解要细，估算要准，否则采购就会出问题；采购不足，或者采购过量，都会带来麻烦。 2 1?2合同类型的选择 当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。 3 1?3采购计划编制 根据采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。 在本文项目采购中，笔者就是依据采购分析结果及所选合同类型，制定了采购计划。该计划包括以下主要内容：采购内容、采购流程、采购方式、采购时间进度计划、采购预算等。有了以上具体的采购计划和实施步骤，接下来就需要严格执行计划并将其转化为现实。 4 1.4询价 价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方资格确认。获取信息的渠道有：招标文件、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投标建议书。 招标文件的询价方式是最为通用和可靠的，本文项目采购就是采用该询价方式。招标文件的编写是一项复杂而细致的基础工作。其编制质量的好坏直接关系到招标工作能否正常进行，甚至影响授标后能否顺利履行合同。 5 1?5供方选择 这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种：转自项目管理者联盟 合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”； 加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合评标法”。 综合评标价法是指以投标价为基础，将评定各要素按预定的方法换算成相应的价格，在原投标价上增加或扣减该值而形成的评标价格。评标价格最低的投标书为最优。采购机组、车辆等大型设备时，较多采用这种方法。 6 1.6采购合同签署 选定供方后，经谈判，买卖双方签订合同。这一环节重点在于制定采购的测试、验收及售后服务的细节。详细的采购合同是今后作为项目经理综合调度的“宪法”，合同中定义不清楚或者不定义，在项目建设时，项目经理就无法控制各个供应商。 从法律之外，也许可以通过人际关系或者公司合作关系，促成有效的合作。但笔者认为最直接有效的还是采购合同。在此笔者想多提一些见解。在我国的信息项目建设时，项目经理往往从技术岗位上提升上来，对市场、合同知识了解不多，我特别提醒的是，作为项目经理，这方面知识十分重要。 采购工作说明书风险防范 在订立进口买卖合同时，大多数买方代表都非常注重合同的谈判阶段，在6大主要交易条件即货物的品质、数量、包装、价格、交货和支付当中，当事人尤其关注货物的质量和成交价格，而对合同谈判前的信息收集、调研和风险防范意识重视不够。俗话说，防范于未然，的确，有防范的预案远胜于事后的补救，如果在签约前做好充分的准备，力争从源头上预防违约，就能够有效地规避合同风险。　　1安排好采购计划，在时间上要预留空间　　国有企业或国有控股企业在固定资产投资立项和审批上，往往需要花费很长时间，在项目未得到批复前，由于计划、资金得不到落实，采购无法启动。而一旦获得批准，工程建设完成的后门被关死，从设计到采购直至安装、开工，进度安排往往都十分紧张，留给进口采购的周期常常得不到保证。因此，在合同谈判阶段，总是想方设法要压缩交货期，甚至达到了每日必争的程度。这不但将导致采购成本的上升，而且难以保证合理的生产周期，进而增加了采购风险。如果自项目启动后，预先选择好合理的时机，制定科学的采购计划，在具备一定条件时，先做预询价工作和正式签约前的一些准备工作，一旦项目获准，就可以节省时间，同时也使自己具有较多的谈判空间和回旋余地，使买方处于主动地位。　　2市场信息调研和行情分析　　市场经济环境下，供求矛盾和价格行情直接受市场供求关系作用影响，所以在采购前对市场形势和行业变化需进行深入研究，了解市场供应的需求状况，调查可供选择的供货商的竞争程度，对于他们正常交货时间和交货风险的潜在因素进行分析，做到心中有数，才能够防范于未然，降低交货期的风险。以钢材采购为例，自2004年初开始，由于中国经济的快速增长和投资过热，能源市场的高价走势，导致世界范围内连续的原材料价格上涨和旺盛需求，全球主要钢材供货商