第3讲 组织-2.ppt

现代管理理论 现代管理理论 现代管理理论 现代管理理论 现代管理理论 第3讲 组织-2 * * 什么是组织变革? 组织变革 人员、结构或技术方面的任何改变 变革是一个组织的真实写照 变革管理是每一个管理者工作中不可分割的部分 是管理者的工作变得复杂 现代管理理论 * * 组织变革的动力与阻力 动力 阻力 组织变革的动力，指的就是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。总的说来，组织变革动力来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。 组织变革的阻力，则是指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。这种制约组织变革的力量可能来源于个体、群体，也可能来自组织本身甚至外部环境。组织变革阻力的存在，意味着组织变革不可能一帆风顺，这就给变革管理者提出了更严峻的变革管理的任务。 组织变革面临两种力量的对比 现代管理理论 * * 组织变革的动力 外部动力 市场 – 适应消费者需求的变化 政府法律和条例 – 变革的频繁推动力 技术 – 所有行业的变革来源 劳动力市场 – 人力资源管理工作必须变革以吸引和留住这些急需的高技能员工 经济 – 利率、预算赤字和汇率的不确定性 现代管理理论 * * 组织变革的力量 内部动力 最初产生于组织的内部运营 力量可能包括战略、劳动力队伍、新设备和与工的态度 管理者作为变革推动者 变革推动者 – 作为催化剂并承担变革过程管理责任的人 任何管理者都可能成为变革推动着 变得更深思熟虑、也可能更加小心谨慎 外部咨询人员 – 对于更大范围的变革而言 带来更急剧的变革 现代管理理论 组织变革管理 * * 发动变革: 识别需加以变革的组织领域 将变革行动付诸行动 对变革的阻力加以管理 现代管理理论 * * 组织变革管理 应对变革的阻力 抵制变革的原因 使已知的东西变成模糊不清和不确定的 威胁到在现状中已作出的投资 顾虑变革并不符合组织的目标和利益 减少阻力的技术 一系列可用来减少阻力的技术 现代管理理论 * * 组织变革过程的两种不同观点 风平浪静观 卢因的三步骤模型 解冻 – 可通过以下方式为变革提供准备: 增强驱动力 ，使行为脱离现有状态 减弱制约力，这种阻挠的力量使行为维持现有平衡状态 现状 – 被认为是风平浪静的 变革 – 转向一个其他的平衡状态 再冻结 – 确保变革持久 使得新状态能保持较长的时间 将变革看作对组织平衡状态的一种打破 现代管理理论 * * 组织变革过程 解冻 变革 再冻结 现代管理理论 * * 变革过程的两种不同观点 急流险滩观 更适合不确定与动态的环境 与日益由信息、思想和知识主导的新时代的动态环境相适应 管理者必须在不断的急流中保持机智 管理者面临着持续的变化 今天，管理者必须作好有效且有力的变革管理的准备，因为他们的组织与工作领域面临着变革 现代管理理论 * * 组织变革的三种类型 工作专业化、部门花、指挥 链、管理跨度、集权化、正 规化、工作再设计及整体的 结构设计 结构 态度、期望、认知和行为 人员 工作过程、方法和设备 技术 现代管理理论 * * 组织组织变革的三种类型 结构变革 – 组织的正式设计、分配职权以及决定正规化程度 结构组成 、 结构设计 技术变革 – 变革工作的开展方式 方法和设备的改变 行业内竞争与创新因素的结果 自动化 – 以机械取代人力的一种技术变革 计算机化 – 近来最明显的信息系统变革 人员变革 – 员工工作态度、期望、认知和行为的改变 组织发展 – 借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案 旨在使得个体和群体更有效地合作 现代管理理论 * * 组织变革管理中的新问题 持续的质量改进 持续的、小规模的、渐进的变革 改进现有的工作活动 依靠基层人员参与决策制定 流程再造 使组织开展工作的方式产生激烈的、急剧的变革 始于工作方式的全新设计 确定顾客需要 设计出能满足这一需要的工作流程 要求管理者和一般员工的共同参与 现代管理理论 * * 组织变革管理中的新问题 处理员工压力 什么是压力? 一个人在面临与其愿望密切相关的机会、限制或要求时的一种动态条件 结果被认为是不确定且重要的 经常与限制和要求相伴随 有压力未必就是件坏事情 潜在压力转换为现实压力的前提是: 结果具有不确定性 结果相当重要 现代管理理论 * * 变革管理中的新问题 压力的根源 存在于与组织有关的因素及员工自己生活中的个人因素 任何形式的变革都有造成压力的可能 在重大议题上的不确定性 现代管理理论 变革管理中的新问题 * * 减缓压力 控制某些组织因素 员工要有与职务要求相对应的能力 增进组织的沟通 减少模糊性 绩效计划方案 明确工作职责 提供绩效反馈 职务再设计 降低工作厌倦与超负荷 对个人的压力提供帮助 一般的