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M1 业绩考核 以经济增加值为核心的业绩考核体系，实现以企业的长期价值创造为业绩考核导向，在考核中充分考虑了企业的规模、发展阶段、行业特点和行业对标等因素，并从股东的角度出发，侧重于对经营结果的考核。 1、以企业的长期和持续价值创造为业绩考核导向。 2、考核时要考虑企业的规模、发展阶段、行业特点和行业对标，从而确定目标值。 3、侧重对经营结果的考核。结合传统财务指标进行考核，适当考虑和选择一些关键的非财务指标。 经济增加值是评价企业所有决策的统一指标，可以作为价值管理体系的基础，用以涵盖所有指导营运、制定战略的政策方针、方法过程，以及作为业绩评价指标。它可以促进企业形成资本使用纪律，引导其谨慎使用资本，为股东的利益做出正确决策。 对于管理层最关心的价值创造、投资决策、业务组合和战略规划的制定等问题，可以从完善战略回顾和计划预算两个方面加以解决。 战略回顾，包括价值诊断、基于价值的战略规划管理、分析和调整资源配置和业务单元组合战略、投资决策管理、设计价值提升策略、财务风险管理六个方面。 M2 管理体系 价值诊断。主要是本企业价值创造分析和行业标杆企业价值创造分析。通过诊断，可以了解哪些业务单元占用了公司的大量资本，资本占用和价值创造匹配，哪些业务单元正在创造和毁灭价值，这些信息是进一步分析和制定战略的依据。 战略规划管理。基于经济增加值的战略规划管理要注意以下几点：一是实现企业长期价值和持续发展为战略规划设计、选择的基础。二是股东价值最大化是战略规划、选择的原则。三是要实现既定的战略目标，管理重点须放在年度目标分解、资源配置、阶段执行计划等匹配工作上。 资源配置管理和业务单元组合策略。通过对不同业务单元的价值分析，制定出倾斜性的资源配置计划，将资源集中配置在能创造更多价值的业务单元中去。 投资决策管理。经济增加值方法有助于投资者对管理者实现有效的资本节制，避免盲目扩张。 设计价值和提升策略。企业需要根据目前其经济增加值价值创造能力和基于价值的战略规划，对现有资产和未来投资设计不同的价值提升策略。一是提升现有资产使用效率，改善业绩。 通过降低存货、提升应收账款周转次数、增加高盈利产品产量、寻找价格合理的大宗材料供应商等实现。二是处置不良资产，减少对资本的占用。对不符合战略规划及回报率低于资本成本率的业务，压缩、外包或退出。三是投资于回报率高于资本成本率的项目，提高总体资产的价值创造能力。四是优化财务和资本结构，降低资本成本率。主要是通过财务杠杆的有效使用，扩大融资的途径，降低付息债务的利息率，从而提高经济增加值回报率。 财务风险管理。这一管理方法时时提醒管理者，任何资本的使用都是有成本的，避免管理者为了片面追求股本收益率而采取高财务杠杆的经营手段，促使经营者在负债和利润追求上找到平衡点，从而在一定程度上减少了企业财务风险。 完善计划预算。 1、完善计划预算编制流程。 基于价值的计划预算应该从战略规划和年度战略目标出发，包括预算分析、预算执行预警和模拟不同财务风险和经营风险为基础的风险财务预算，从而为管理层的价值提升决策提供支持，实现对预算编制、修改和预算完成分析全过程的实时监控。 2、完善预算分析和经营监控体系。在财务方面，直接影响企业经济增加值的关键指标有资本回报率、税后净营业利润、资本周转率，对这些关键指标进行分析，找出薄弱环节。 在运营方面，根据关键指标，从企业运营的角度找到所有的价值驱动要素并进行分解分析。如将税后净营业利润分解为主营业务收入、销售毛利、管理费用等要素，通过分析掌握企业价值变动的主要原因，进而发现最敏感的价值驱动要素。改善这些价值驱动要素，企业的经济增加值就会提高。 M3 激励制度 激励制度可以有效的将管理层和员工获得的报酬与他们为股东创造的财富紧密结合，实现以激励长期价值创造为核心的激励制度，既体现了经营者价值，又保障了股东权益，实现一种股东和经营者双赢的激励机制。经济增加值薪酬方案包括基本工资、年度奖金、中长期奖金和股票期权四部分。 其中：基本工资属于固定性收入。年度奖金和中长期奖金共同构成经济增加值激励体系的目标奖金部分，这两部分薪酬直接与经济增加值的表现相关。年度奖金激励年度目标的完成情况，核心是企业经济增加值年度目标。中长期奖金主要通过“岗位奖金库”的形式体现，只有经济增加值在一定既定阶段内持续达到目标，才可能全部发给管理者，以鼓励管理者作出有力于企业长期持续发展的决策，避免短期行为。股票期权，为保持企业核心能力优势的持久性，对优秀人才和企业核心人员给予长期激励。 M4 理念体系 经济增加值考核体系的引入，是企业发展理念、企业管理、企业文化、企业核心价值观取