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* 平衡计分卡案例 商学院 郑凯 北京长寿药业公司案例： 一、基本情况 1.公司简介：北京长寿药业有限公司前身是北京长寿制药厂，始建于1969年，试生产原料药和制剂药品的综合性国有大型医药骨干企业，是国家计生委和国家药监局指定的我国最大的计划生育用药科研与生产基地，拥有国内一流生产厂房和国际上处于先进水平的制药装备。 2.存在的问题： （1）战略：长寿药业战略聚焦于“一主两翼”的发展格局，即以生殖健康药业为主，以专科治疗药和保健品为侧翼。然而，“一主”现在定位在生殖健康领域，可能范围太大，“两翼”应保留抑或逐渐放弃，长寿药业都有待探讨； 竞争劣势：公司层面对终端的掌控能力、推广效率有待提升； （2）营销：a.长寿药业存在个人垄断销售资源的现象，这种行为不利于公司发展，应该追求的是公司营销而不是个人营销； b.市场对销售的控制或影响很弱，销售部门牵着市场部走，销售部的宣传活动自己决定，不需要市场部签字，市场对销售的指导作用并未发挥。市场部的地位有待提升。 c.在营销政策方面主要存在以下几个方面的问题：第一，产品A的标杆作用有待提升；第二，目标客户、客户分级、目标市场、市场分级等问题有待改善；第三，现在制定销售预算凭经验和历史数据，提供到公司层面的也仅仅是分地区、分产品的销售收入总额、销售费用总额数据，缺少依据推动销售增长的驱动因素来制定预算；第四，在学习竞争对手方面，信息的收集、学习机制等是否上升到公司组织层面。 d.依据产品设立销售部门存在一定程度的资源浪费。譬如，客户资源的共享、同一地区的重复投入； e.营销与生产之间存在矛盾：生产的平稳性要求与销售对生产柔性的要求相冲突； （3）生产与质量： a.设备、工人、厂房等要素落后于产量增长。厂房的空气系统，仍是20世纪90年代初期水平。由于一线员工必须是超过35岁的女性，因此招不到高质量的人； b.生产与质量的协调存在障碍。鉴定责任、责任处罚都由质量部负责，导致了车间质量人员与质量部质量人员的关系比较紧张； （4）文化与学习： a.在文化氛围上，员工对长寿药业的忠诚度高。然而，沟通中存在协调问题，横向沟通的效率低下。本位主义比较严重，例如，很多部门认为新产品是研发部门的事情，而其他部门都只是帮帮忙； b.学习机制，在长寿药业，月度企业经营分析会议形成了规律性的营销研讨机制。然而，公司层面对竞争对手信息的关注、收集、讨论与分析还未形成常规流程； c.人力资源存在的问题； （5）绩效管理： a.现有的KPI指标大多是结果性。缺乏过程性指标；KPI不等于工作任务，不能用基本的工作要求作为部门KPI；有的指标精细化程度有待提升； b.职工薪酬问题。对于营销人员的考核应根据历史、区域等因素，对现有绩效体系进行调整，过多依据销售额可能导致不公平现象，也容易造成鞭打快牛的现象； c.预算管理：销售预算缺乏细分数据，未能依据销售驱动因素进行编制； 二、BSC的建立和运用： （一）战略制定： 自2007年初至2007年11月，长寿公司经过一系列战略研讨，制定战略如下： 1.以生殖健康为主导产业、全球范围内以甾体药物为主的供应商； 2.国内市场以内涵发展为主、同时积极并购业内优质资源； 3.国际市场通过并购获得互补资源，缩短进入国际市场的进程； 4.公司以产品质量、品牌、服务、伙伴关系为差异化竞争要素； 5.丰富生殖健康领域产品线，在保持生殖健康药品市场稳定发展的基础上加 强生殖健康保健品和专科治疗药的发展； 6.在拓展国际原料药市场的同时加快制剂产品的国际认证。 (二)公司级战略地图平衡计分卡建立 ：2008年1月中旬，公司利用行动学习方法召开了为期三天的战略地图平衡计分卡研讨会，形成了公司战略地图以及公司级平衡计分卡指标体系，并完成了各部门对公司级指标的认领； (三)部门级战略地图平衡计分卡建立：为使公司战略得到进一步落实，2008年3月15日至3月16日，公司以战略地图以及30项战略指标为基础，对部门战略地图及平衡计分卡指标体系进行了研讨。通过此次研讨会，不但清晰了各部门的战略地图以及指标体系，而且明确了部门各项指标的目标值和行动方案； (四)定期召开运营分析及战略实施回顾会 ：自2008年4月份起，公司分别以不同的形式召开运营分析及战略实施回顾会议，会议以公司级战略地图平衡计分卡为基础，结合公司战略性指标完成情况对公司内部运营数据、外部环境和竞争对手的有关情况进行了回顾分析，评估取得的进展，找出并明确了战略实施过程中存在的障碍； (五)形成闭环战略管理体系：近三年来，公司运用平衡计分卡统一了战略沟通的语言，并通过制定战略、转化战略、分解战略、规划运营、战略与运营回顾、检验和调整战略六个环节对战略进行