北大纵横-湖北新华医院医疗行业分析和先进模式研究报告.ppt

同济医院管理模式探讨 同济医院 医院概况 1900年由德国医生宝隆创建于上海，定名为同济医院，寓意“同舟共济”，1955年随上海同济大学医学院迁至华中重镇武汉 医院学科齐全、结构合理，现有病床1300张，设19个临床科室，22个医技科室，9个治疗中心。其中腹痛部外科和器官移植被列为国家级重点学科，器官移植研究所、呼吸内科实验室是卫生部重点实验室，康复医学科是世界卫生组织指定的培训和研究中心 医院技术力量雄厚，现有职工2131人，其中教授116人，副教授185人，博士研究生导师46人，硕士研究生导师220人 医疗服务面向全国，辐射东南亚，年门诊量达125万人次，住院量3.1万人次 资料来源：同济网站 同济医院从98年开始实施全成本核算管理，把一线科室变成了成本中心 全院所有的临床医技科室，按照病区等划算成190多个成本核算单位。不能单一的按学科来分，因为有时候一个病区有两个学科，所以只能按病区来分。每个核算单位有21个收入项目和52个成本项目。除了职工的住房和医药费和其他的福利之外，其余都计入成本。 利润 收入 成本 在收入方面，分为直接收入和间接收入，直接收入是科室自身的创收，间接收入是为其他科室创收，由于它也做了部分工作，其他科室也应该分给他们一部分 直接成本 间接成本 固定成本 变动成本 变动成本有48项，包括水电气的消耗量、消耗性材料等等。成本核算的工作量主要体现在变动成本这方面 行政和后勤的管理费用 固定成本包括比较大的仪器设备等等 成本核算给同济带来的效果： 通过成本核算，医院的资源利用率提高，运行成本降低 工作效率显著提高，患者的医疗费用呈下降趋势 职工的服务态度好转 加强了对后勤和科研行政部门的制约和监督 医院的经济效益持续增长 科主任负责制的推行，实现了各个一线科室从成本中心到利润中心的转变 实现管理方式的转变： 科主任拥有财权、人事权，并确定科室发展方向 改变部门科室的定位，由成本中心转变为利润中心 利润与部门科室、员工收入挂钩 科主任负责制解决的问题： 实现了医院的有效管理，把院领导从琐碎的事务中解脱出来，着重考虑医院发展的重大问题 最有效的提高了资源的利用率 有效的提高服务质量，提高患者满意度 有效的提高了医疗质量，医疗纠纷大幅度下降 尚未解决的问题 科室协同工作 管理重心下移 责权利捆绑 责任目标考核 多种监督机制并行 科主任负责制 奖金＝（科室收入－科室成本）×提成比例 提成比例：临床科室为20％，医技科室根据性质不同，分开不同等级，检验科只有5%，放射科9%，而手术室和麻醉科为15%。对于目前不太景气小儿科、中医科等，比例是一致的，但在固定成本方面，给予适当的照顾。 科主任的奖金独立于科室之外，由医院财务来发放 ，不列科室支出。 湖北省同样也面临人口老龄化对医疗服务提出的挑战 1981年湖北人口的死亡率为7.76‰，1990年为6.90‰，1997年为6.69‰，呈下降趋势 1990年湖北总人口平均预期寿命为67.85岁，比1981年的65.66岁提高2.29岁；女性人口寿命增长速度快于男性。总人口平均预期寿命平均每年提高0.25岁 随着武汉市人群死亡率的下降，以及平均期望寿命的延长，提高了市民患慢性病的可能 随着人口构成的变化，中、老年人口相对比重和绝对数持续增长，使容易患慢性病的人群大幅度增加；随着传染病发病率和死亡率的进一步下降，慢性病的相对比重上升 资料来源：INFOBANK数据库 而武汉市疾病谱的变化不仅提高了医疗费用的支出，还对医疗质量提出了更高的要求 在武汉市，以心脑血管疾病、肿瘤、糖尿病等为代表的慢性非传染性疾病（简称：慢性病）已经成为严重威胁我市人民健康的重要公共卫生问题，并成为医疗费用过度上涨的重要因素 武汉市市慢性病患病率已达到40%，由其引起的死亡则由1980年的24.30％，升至目前的86.8％：武汉平均每月约有3000人死于慢性病；近四成成年人患有不同程度的慢性病 慢性病死亡谱已达到发达国家水平，武汉市疾病谱数十年间已向慢性病转移 今后几年，慢性病的发病率将继续上升。随着人口构成的变化，中、老年人口相对比重和绝对数持续增长，使容易患慢性病的人群大幅度增加；随着传染病发病率和死亡率的进一步下降，慢性病的相对比重上升 资料来源： 武汉市医疗市场格局（一） 基本格局： 医院集中度较高，总体供给大于需求 大型综合医院遥遥领先，其余医院水平参差不齐 大型综合医院资源供不应求，中小医院总体资源过剩 具体描述： 武汉市共有2家部属医院，10余家省属、市属医院，还有大型厂矿的职工医院，更多的是社区医院和私人诊所， 其中三甲医院就有8所，资源集中度较高，供给大于需求 同济、协和两家医院资源总计占了武汉市医疗资源的60％以上，但是仍然供给不足，主要原因是