大客户-营销四步法.ppt

OKCT Competitive Selling SkillsOKCT竞争营销四步法;内容结构大纲;OKCT竞争营销四步法简介;;导论：竞争营销的基础;完全、彻底跟进 78％ 为争取客户作战的意愿 59％ 市场知识、愿意分享 40％ 产品知识 40％ 产品与客户需求的匹配度 29％ 产品线知识 28％ 销售前的准备 20％ 外交礼仪 15％ 经常与客户保持电话联系 9％ 技术知识教育 9％;外部基础：客户关系;三类客户关系战略;交易型;为什么要学习OKCT四步法？;项目目标;本章学习目标 1、学会战前准备的系统检查步骤 2、掌握判断竞争胜负的九项指标 3、学会设立项目的销售目标 本章重要概念 购买驱动因素 黄页业务能力 项目预算 时间跨度 系统兼容性 客户关系历史 高层重视程度 ;战前准备：机会分析;对客户业务 产生的影响;对项目的可行性分析;指标;我方和竞争对手的得分比较;通过机会分析决定对项目的取舍 ;第二章：影响客户的决策流程;理解客户的决策流程; 如果我们要对影响力来源进行分析，就应该清楚哪些渠道和来源将对关键决策流程中的参与人员起影响作用。如果销售人员把这些相关信息调查清楚，那么对销售将大有裨益。 只有确定对决策成员最有效的影响渠道，并进行针对性的工做，大客户经理才不会迷失，才能更顺利的开展工作。; 客户内部的关系同样是把双刃剑！决策成员相互之间的关系将对项目的最终归属产生不可忽视的作用。 因此，销售人员必须特别小心，因为即使你同赵××关系很好，但由于杨××和赵××对立，杨××也有可能阻挠我方进展。 因此，销售人员在同客户端接触时必须具有高度的政治敏感性，因为客户端关系越广，我方踩雷的概率越大。为了有效规避雷区，销售人员必须清晰客户端决策人员之间的微妙关系，唯有如此，我方才能增加胜算把握！; 所谓决策人员和外部单位的关系是指决策小组成员跟银行、政府的某些部门，甚至跟竞争对手的关系。这里所说的外部联系是一个广义的概念。为了便于分析，如下页图所示，我们以黑点和白点表示——黑点代表关系特别好，白色代表关系不好。 例如，李青和供应商处的办公室经理、市场营销经理、服务工程师、生产总监，以及其他客户都拥有良好的关系。因此，如果我方能够从这个供应商或者该公司的其他客户着手的话，那么势必能够和李青建立良好的关系。此外，赵跃和我方竞争对手B关系良好，但他同时和银行以及供应商处的财务总监关系良好，因此，如果我方能够从银行和财务总监方面做足工作的话，我们就能尽量争取赵跃，减弱竞争对手B的优势。 实践证明，巧用决策小组成员与企业外部的关系能够能够拓宽大客户经理的思维，能够使得销售工作起到事半功倍的效果。 ; 一般而言，大客户经理在分析客户端决策流程时，所关注的都是那些“浮在水面”、清晰可见的人员，如决策小组成员，往往“不识庐山真面目”，忽视那些真正具有决定权的“幕后人”。 一般而言，大家通常都会将公司的最高领导层列为重点攻关目标，而忽视居于组织架构较低层级的其他人员。但如上图所示，该公司的副总裁A、副总裁C和副总裁E虽然位居高位，但实际影响力甚微；而小王虽然处于组织架构的较低层次，但却位于公司的权力中心之列。 因此，销售人员除了关注决策人员，还要千方百计找出那些真正具有决定权的“幕后人”。 ;小测试：留意幕后决策人——狐狸精;第三章：明确竞争定位;什么是竞争定位？;示例：客户购买价值因素与竞争对手的位置匹配;举例:一把椅子的十种不同定位;竞争定位的第一个维度：客户购买价值因素;竞争定位的第二个维度:电信业务的提供能力;竞争定位的第三个维度:客户关系能力;客户关键购买价值因素分析;价值定位举例：美国电信运营商;业务能力比较分析;3;关系链条模型; 竞争定位的确定;示例: 长途电话竞争定位的选择;竞争定位的描述: 价值命题;确立客户价值命题的第一步: 总体的价值命题;确立客户价值命题的第二步:具体化价值命题;确立客户价值命题的第三步:价值命题的层次化;示例:某省海关项目价值命题的层次化;竞争定位的三个维度;附件1:足球理论与业务定位示例;案例研究 ;案例研究 ;案例研究 ;案例研究 ;案例研究 ;第四章：选择竞争战术;请牢记：价格不是失败的唯一原因;“你们的报价能否再降一些？”;新的价格不是对原价格的否定;举例：六类影响价格的可变量;竞争对手常用的竞争手段;我方可能采取的竞争策略;认知;根据自身实力和对手情况选择合适的竞争战术;+;以强制弱战术的前提是我方具有明显优势;瓦解战术案例：破坏对手的竞争基础;借力战术案例：借助第三方成功中标;迂回战术通