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2告诉与聆听法（Tell and listen Method） 即采取双向沟通的方式，先由评估者介绍对员工的评价结果，然后让员工有机会对所做的评价作出反应（同意与否或其它感受等）。这种方法要求评价者首先必须善于聆听，能够了解员工的感受，并善于总结和分析。 3解决问题法（problem Solving Method）4混合法（Mixed Method） 3解决问题法： 即通过员工的参与讨论，让员工发掘自己的问题，从而与评价者一起寻求改善的方案。（假设员工有自我认识能力和自我改进的动机） 4混合法 ：例如开始时使用“告诉与销售法”，然后转成“解决问题法”，双方共同发掘解决的方法。（此法一般需要特别的技巧与培训） 绩效评估信息的种类 绩效评估的内在矛盾 1、收集真实资料 以做出任免、晋升 和奖励的决定 2、审判者角色 1、收集有利的资料 去争取奖励和晋升 2、保持自己的形象 1、帮助员工发掘 个人潜质和才能 2、帮助者角色 收集真实资料 以了解个人长短处 并加以改善 企业 员工 评价性 发展性 主要矛盾 次要矛盾 第八讲 企业薪酬制度 1企业角度：薪酬是生产成本的重要组成部分，制造业的薪酬可达到生产成本的40%，服务业的薪酬达到70%。此外薪酬是企业影响员工工作态度和行为的重要途径；薪酬与缺勤率和离职率有密切关系。因此，薪酬从财务和HRM的角度来看，均是企业的一项重要决策。 2员工角度：薪酬具有双重意义：首先，它是对员工所付出的时间和劳动力的一种报酬，反映一种互利的交换关系，使员工能应付生活上的需要。其次，薪酬具有象征性意义，代表员工在企业受重视的程度，（员工通常从薪酬的多少判断其在企业的重要性和价值）即薪酬影响员工的自我感觉。所以，公平原则是薪酬制度中最重要的概念。 薪酬的形式和范围 员工保障计划 有薪假期 员工服务和优惠 基本工资 绩效增薪 奖金 生活指数津贴 间接 直接 薪酬 报 酬 、 奖 励 系统 行政专 业薪金级别设 制 年 终 薪 金 调 整 固 定 落 实 到 部门 落 实 到 个人 浮 动 长期 报酬 短 期 长 期 住 房 公 司 股 票 养老金 报 酬 升 降 职 奖 励 报 酬 、 奖励 表 彰 不 同 地 区 薪 金 级 别 薪酬的公平原则 1对外公平（External Equity）：指企业的工资水平是否与同类型企业的工资水平相称。 2对内公平（Internal Equity）：指企业内各种不同工作类型之间的工资结构是否合理。 3员工间的公平（Employee Equity）: 指企业内从事同一工作的员工之间的工资是否公平。 薪酬制度的模式 薪金水平线的确定 企业在劳动力市场上无论采取何种薪金水平的方案，都必须根据市场调查的数据和分析。由于在不同产业和不同职位中，劳动市场的范围也不相同。因此在进行调查之前，企业首先要定义劳动市场的范围。一般来讲，企业不可能得到所有工作类型的市场资料，所以企业必须注意的是：企业的竞争者是否包括在调查样本中？标准工作的内容是否与企业的同类工作相同？ 薪金水平线的确定 薪金结构对员工的影响 薪金结构的形式 薪金结构可分为平坦型（Flat Structure）和高峭型(Steep Structure)两大类。 平坦型的薪金结构的特点是：薪金层级少和薪金差异小。比较适合以平等为主的企业文化，但这种结构对于员工晋升的激励或接受培训以获得晋升的激励较低。 高峭型的薪金结构的特点是：微细地划分员工的薪金等级，员工的薪金调整次数频繁密集，高层员工与低层员工的薪酬差距较大。该种结构的优点是提供员工在晋升和培训方面较多的激励，降低离职率。 薪金结构举例 总经理 部门经理 领班 总工程师 高级工程师 工程师 技术人员 高级装配员 装配员 见习装配员 行政助理 秘书 文书/打字员 信差 管理员工 技术员工 生产员工 文职员工 如何决定不同工作类型的平均薪酬和同一工作类型中不同等级的薪酬是企业薪酬制度中的一个重点问题。例如部门经理与领班的差距应多大？部门经理与高级工程师的薪酬相比又如何？企业一般利用以人为本的薪金制（Person-Based Pay System）或以工作为本的薪金制（Job-Based Pay System）来解决上述问题。 以人为本和以工作为本的薪金制 工作评价中的“因素比较法”与“点数法” 因数比较法计算工作价值的步骤： a 确定值得报酬的因素作为评价标准（如智力需求、体力需求等）。 b 选择一些标准工作（如文书、建筑工人、工程师）。 c 将标准工作按次序排列于值得报酬的因素下，如哪件工作更多的需要智力？哪件工