某建设公司人力资源管理设计方案..ppt

考核周期与考核主体 完成日期 考核对象 考核用途 月度考核 一般在月度结束后五日内 中层和一般人员的绩效考核 主要影响下月的绩效工资 年度考核 次年一月二十日前 高层只进行年度考核、中层管理人员年度只考核能力,一般人员年度只考核周边绩效和能力 主要影响年薪（高层）、晋升等 考核对象 考核主体 副总经理、财务总监 直接上级、直接下级、相关同级 部门经理 直接上级、直接下级考核、相关同级 部门一般人员 直接上级、相关同级 考核周期 制 度 考 核 考核维度说明 工作业绩维度 工作能力维度 工作态度维度 任务绩效 周边绩效 绩效 能力 任务绩效 周边绩效 一般员工 能力 能力 态度 周边绩效 任务绩效 任务绩效 高层管理人员 中层管理人员 制 度 考 核 考核结果的确定 上级考核分数 = 考核结果 + × 权重 同级考核分数 + × 权重 下级考核分数 × 权重 能力指标 + × 权重 态度指标 + × 权重 业绩指标 × 权重 考核结果必要时实行强制分布，从而避免考核失效的现象 高管人员考核汇总表 考核项目 总经理评分(90%) 同级评分 (5%) 下级评分(5%) 本项得分 任务绩效 ? ? ? ? 能力 ? ? ? ? 合计 ? ? ? ? 80% 10% 5% 5% 高管 人员 中层管理人员考核汇总表 考核项目 上级评分 同级评分 下级评分 本项得分 任务绩效 72% 周边绩效 8% 能力 15% 5% 合计 考核项目 上级评分 同级评分 本项得分 任务绩效 90% 周边绩效 10% 合计 年度 考核 月度 考核 一般人员考核汇总表 上级评分 同级评分 本项得分 任务绩效 64% 态度 16% 周边绩效 10% 能力 10% 合计 年度 考核 考核项目 上级评分 任务绩效 80% 态度 20% 合计 月度 考核 态 度 考 核 积 极 性 协 作 性 是否主动协助上级、同事做好工作 是否能保持与同事良好的合作关系 责 任 性 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 对上司是否有敷衍的现象 纪 律 性 是否能遵守工作规、标准，以及其他规定 是否能够保守公司的秘密与技术成果 业绩考核 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 对工作是否有抵触情绪、严重程度如何 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议 任务绩效 周边绩效 从本职任务完成结果角度评价 从对相关部门服务的结果角度评价 考核因素定义表 综合评定等级定义 等级 优 良 中 基本合格 不合格 定义 实际表现 显著 超出 预期计划 / 目标或岗位职 责 / 分工要求，在 计划 / 目标或岗 位职责 / 分工要 求所涉及的 各 个方面 都取得 特别出色 的成 绩 实际表现 达到或 部分超过 预期计 划 / 目标或岗位职 责 / 分工要求，在 计划 / 目标或岗位 职责 / 分工要求所 涉及的 主要方面 都取得 比较出色 的成绩 实际表现 基本达 到 预期计划 / 目 标或岗位职责 / 分工要求， 无明 显失误。 实际表现 基 本达到 预期 计划 / 目标或 岗位职责 / 分 工要求 ，在 主要方面有 明显不足或 失误。 实际表现 未达到 预 期计划 / 目 标或岗位 职责 / 分工 要求，在很 多方面失 误或 主要 方面有 重 大失误。 制 度 考 核 考核反馈结果的重要性 反馈 绩效 态度 能力 加薪 奖励 升职 降薪 惩罚 降职 没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作,考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用 考核 考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效 制 度 考 核 考核反馈的技巧 强调具体行为 指向可控行为 对事不对人 指向具体目标 明确指出错在何处，好在哪里 在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的行为，尤其是反馈不好的考核结果时 反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的行为指责他本人 反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义 制 度 考 核 考核的作用之一、考核结果作为确定员工绩效工资的依据 季度考核结果 月收入 = 收入 + 年底奖金 固定工资 + 绩效工资 年度考核结果 主要体现在岗位价值和技能上 季度考核结果 季度考核结果 月度考核结果 制 度 考 核 考核的作用之二、考核的结果作为人事变动的重要依据 包括诸如领导能力、 智力、态度等特有品质 基于业绩考核得分， 强调结果/成就 高 表现尚可者 考虑发展 中 低 业绩 不佳者 给予警告