人力资源管理手册（完整版）.pptVIP

2，职位薪酬体系的设计流程 工作分析 岗位说明书 职位评价 3，职位评价的方法：非量化评价方法（排序法和分类法）、量化评价方法（要素比较法和计点法） 排序法 ：直接排序法、交替排序法、配对比较排序法 （1）直接排序法：简单地根据职位的价值大小进行总体上的排队，适用于职位数量较少、评价者对职位非常熟悉的小型组织。 （2）交替排序法是指首先从待评价职位中找出价值最高的一个职位，然后再找出价值最低的一个职位，再接着从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，如此循环，直到所有的职位都被排列起来为止。 （3）配对比较法是首先将每一个需要被评价的职位都与其他所有职位分别加以比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序。评分的标准是价值较高者得一分，价值较低者失去一分，价值相同者双方得零分。 要素计点法： 首先确定组织为评价职位的价值所需要运用的若干报酬要素，然后对每个报酬要素进行等级划分和界定，并赋予不同的点值。一旦分别确定了每一种职位中的每一个报酬要素实际处于的等级，评价人员就只需要把该职位每一个报酬要素上的点值进行加总就可以得出该职位的总点值，最后再根据每一种职位总点值对所有职位进行排序，即可完成职位的评价过程。 包括三大要素： A、报酬要素：常见的报酬要素主要是责任、技能、努力以及工作条件 B、反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重 C、数量化的报酬要素衡量尺度 操作步骤： 确定要评价的报酬要素 对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定 确定不同报酬要素再职位评价体系中所占的权重或者相对价值 确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值 运用这些报酬要素来评价每一职位 3，职能/技能薪酬设计体系 （1）技能薪酬体系是以员工所具备的能力或者技能为基础的薪酬体系 （2）技能薪酬体系实施的前提是：工作的性质（深度技能、广度技能和垂直技能）、管理层的认识 （3）技能/能力薪酬体系设计步骤： 第一，进行工作分析 第二，评价工作任务，创建工作任务清单 第三，技能等级的确定与定价 第四，员工技能分析、培训和认证 三、宽带薪酬 宽带薪酬是指薪酬等级较少，同一等级的最高薪酬和最低薪酬差距比较大，不同薪酬等级之间存在重叠部分 特点：薪酬等级少、重视绩效和能力、以市场为导向 优点：支持组织结构扁平化；引导员工重视个人能力的提高；有利于职位轮换；解决了晋升难题 宽带薪酬 实施应注意的问题：宽带薪酬并不适用于所有的组织；有相应的企业文化的支持；加强非人力资源管理人员的人力资源管理能力；要有配套的员工培训和开发计划 四、可变薪酬与企业核心人才激励（一） 利润分享和员工持股 1、利润分享：现金分享计划（用现金分配利润）和递延计划（把员工的利润记入员工的帐户，延迟到员工退休时支付） 2、员工持股： 现股计划：通过企业奖励的方式直接赠与、或者参照股权的当前市场价值向员工出售股票 期股计划：公司和员工约定在某一时期内以一定的价格购买一定数量的公司股权 期权计划：公司给予员工在将来某一时间内以一定价格购买一定数量公司股权的权利，员工到期可以行使这种权利，也可以放弃这种权利 四、可变薪酬与企业核心人才激励（二） 收益分享计划 在团队激励计划中，员工能得到的对企业收益进行分享的权利，它是因成本的降低、生产销售方面的改进、顾客满意度的提高和更良好的安全记录而带来的收益在企业与员工之间进行分配的一项计划 四、可变薪酬与企业核心人才激励（三） 团队激励薪酬 1、基于团队的，团队成员在完成了一个特定的目标时，分享一笔资金 2、在团队激励计划中，一组员工因生产效率提高而获得的收益 一、劳动关系管理内容 1、雇佣关系管理：注意5个问题 要符合相关劳动法律、法规的规定和要求 严格把好选人关，选对人、选好人，为后续的管理打好基础 注意签订明确规定双方权利义务的劳动合同或劳动合约 做好员工的入职培训，在入职培训中让新员工了解企业的各项规章制度和行为规范，让新员工尽快融入到组织的企业文化中 关心新员工的工作和生活，帮助新员工解决实际困难和各种实际问题，用真心换来员工的真情，为建立良好的劳动关系打好基础 2、劳动纪律与奖惩管理 3、劳动权益保护管理 4、劳动争议管理 5、社会保障管理 二、劳动三方机制 1、劳动三方机制是指政府、雇主组织和工人组织之间，就制定和实施经济与社会政策而进行的所有交往和活动 2、三方机制的主要职能 进行磋商和咨询 谈判 调解和仲裁 3、三方机制的原则 三方自愿参与原则 平等协商原则 合作原则 国家、公众利益优先的原则 三、相关劳动法规法律 《中华人民共和国劳动法》 《集体合同规定》 《最低工资规定》 《国务院关于职工工作时间的规定》 《中华人民共和国安全生产法》 《社会保险费征缴条例》 《中华人民共和国工伤条例》 《中华人民共和