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完善组织架构、优化管理流程 上海广电股份有限公司 讨论内容 项目内容及背景介绍 讨论内容 概述 广电股份的战略方向需要在多层面上实施 公司战略对组织结构及管理流程有更高的要求 广电股份目前的组织架构仍有较大差距 确定切合实际指导原则 广电股份远景组织架构建议 – 总体 组织架构转型过程中作出的关键决策 组织架构转型过程中作出的关键决策 广电股份的远景需要采用事业部的组织架构 事业部的关键特征 广电股份远景架构中各事业部的职能及产品 职能 管理组织结构通常不同于法律结构 根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构 管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核和关键岗位的任免机制实现的 事业部独立法人结构的四种方案 OEM事业部的目标架构 分散型生产基地需要事业部架构进行相应的变形 SVA终端产品事业部的目标架构 网络业务事业部的目标架构 SVA风险投资事业部的目标架构 电子采购事业部的目标架构 成立综合业务部尽快完成待调整业务的处理* 合资企业的管理应根据业务和经营情况有所区别 广电股份总部职能部门远景组织架构建议 组织架构变化后总部各功能的归属 关键职能部门功能的强化 – 财务部门 关键职能部门功能的强化 – 战略发展部 理论上来说，职衔与职位应予以区分 总经理（GM） 常务副总经理（EVGM） 副总经理（VGM） 副总经理（VGM） 副总经理（VGM） 总经理助理(AGM) 根据人选的不同，同一职位的职衔可能不同 如果该职位人选资历较深，并且在股份公司管理中担任重要责任，则该职位的职衔可为副总经理 不同层面同类职能部门的角色与分工 – 财务 不同层面同类职能部门的角色与分工 – 人力资源 不同层面同类职能部门的角色与分工 – 技术开发 不同层面同类职能部门的角色与分工 – 采购 采购流程的协调和配合 国际业务的分工和协调 一体化的管理流程是组织架构有效运作的保证 良好的人力资源管理将有助于推动组织架构和企业文化的变革 讨论内容 广电股份组织架构从现状到远景的过渡方案 广电股份准备期组织架构（2002年1月1日前到位） 准备期销售中心架构和工作重点 准备期销售中心销售网络的战略性转移和改造 准备期终端产品本部OEM业务架构和工作重点 金星正在推行的组织架构 广电股份整合期组织架构（2003年7月1日前到位） 整合期业务划分架构的调整 整合期强化事业部功能 – OEM事业部 整合期强化事业部功能 – SVA终端产品事业部 整合期SVA终端产品事业部销售网络进一步调整 整合期强化事业部功能 – 网络业务事业部 广电股份组织架构调整推进时间表 主要活动 广电股份管理流程和用工制度推进时间表 主要活动 广电股份改善财务管理工作推进时间表 主要活动 广电股份改善销售中心经营状况时间表 主要活动 完善组织架构、优化管理流程推动广电业务腾飞 人力资源部经理举例 如果该职位人选资历较浅，在股份公司管理中充当一般的支持角色，则该职位的职衔为总经理助理 一般情况下 负责公司人力资源的最高管理人员为： 职衔 - 公司总经理助理 职位 - 人力资源部经理 具体情况一 具体情况二 总经理 制定公司财务目标、政策及操作方法 驱动股份公司年度经营/预算计划流程，并跟踪考核 制定有效的融资策略及计划，达到公司最优资本结构 跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题供高层决策参考 对公司总部、各事业部及业务单位的资金管理 公司总部层面的会计/税务 负责管理派驻各事业部和下属企业的财务人员 SVA终端 产品事业部 财务 销售公司 财务 负责事业部的预算、财务管控 事业部专属职能部门相关支出费用的会计/出纳 汇总销售公司帐目 配合总部财务中心的预算汇总，财务管理工作 会计/出纳/开票* 地区分公司 网络业务 事业部 财务 网络产 品公司 财务 负责事业部的预算、财务管控 事业部专属职能部门相关支出费用的会计/出纳 配合总部财务中心的预算汇总，财务管理工作 预算 会计/出纳/开票 OEM 事业部 财务 生产基地 财务 会计/出纳/开票 负责事业部的预算、财务管控 事业部专属职能部门相关支出费用的会计/出纳 配合总部财务中心的预算汇总，财务管理工作 电子采购 事业部 财务 负责事业部的预算和财务管控 事业部业务支出费用和采购交易的会计/出纳 配合总部财务中心的预算汇总，财务管理工作 SVA风险 投资事业部 创业公司 财务 事业部日常财务职能外包给公司财务中心或外部专业机构完成 预算 会计/出纳/开票 投资管理 投资管理部项目经理通过对创业公司财务状况的有效掌控，全面负责所管理的项目的投资回报 网络服 务公司 财务 预算 会计/出纳/开票 * 如果采用分销商销售模式，建议在销售公司层面统一开票 预算/管控 资金管理 会计核算 财务中心 总会计师/财 务中心