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平衡计分卡概述 一、中国企业战略执行所存在的问题与解决方案 1999 年，《财富周刊》刊登一篇名为《CEO 失败的根本原因》的文章。文章指出，70% 企业失败的原因，在于战略执行的失败，而不是战略制定的错误。2003 年以后，在全球范 围内，包括一些理论界和实务界，掀起了一门新的管理科学热——战略执行新科学。 战略执行新科学的研究重点，如何将集团发展的总战略更好地贯彻落实到下属的每个部 门和员工之上，意在避免战略执行流于形式，无疾而终。 中国集团型企业的战略执行往往遭遇尴尬，常常沦落为虚务、难以阅读、锁在文件柜的 文件，原因就在于集团战略执行力出现问题。 【案例】 一次失败的战略转型 深圳某集团企业的组织架构分为三层，第一层是控股集团，其职责是负责集团 的战略投资、整个产业的发展方向以及重大投资项目管理。第一层下面分为三个二 级子集团，分别是电器集团、房地产集团和金融集团，总称为“产业集团”，其主要 功能是运营管理。产业集团下面包括采购中心、研发中心、营销中心以及负责生产 制造的分公司。 2002 年底集团总结大会上，电器集团的董事会制定了一个关于集团未来发展 的战略目标——成为中国电池行业的龙头老大。为实现这一目标，集团必须在2003 年完成战略转型。原来，电池市场分为A、B、C 三类，A 类市场是为国际大客户 的OEM ，如摩托罗拉、三星等做配套；B 类市场是为国内大客户的OEM ，如中兴 通讯、TCL 等做配套；C 类市场是国内的批发市场，其中，电器集团的主营业收 入的80%来源于第三类市场。所谓的战略转型就是将市场份额的80%转移到A 类 和B 类市场上。 该电器集团的前身是一所科学研究院，有着强大的研发资源，其产品的安全性 和质量在业内都名列前茅。但是在C 类市场中，产品的竞争优势根本无法显现。A 类和B 类市场对产品的品质要求极高，恰好可以体现集团产品的竞争优势。对此， 集团的董事对2003 年的战略转型信心百倍。 集团第三层级对董事提出的新的战略转型却不尽认同。营销中心的总监认为， 作为集团总裁应该务实些，企业管理应以市场和客户为导向，而不是尽弄一些虚无、 花哨的目标。在2003 年，营销部的职工没有围绕董事提出的战略转型来做，而是 将如何在现有的低端市场里面，提高市场占有率作为工作的重点。研发中心在2003 年，仍然将如何降低产品成本作为工作重心，而不是响应集团战略转型号召，围绕 客户结构的调整，提升产品的质量和性能。 由于第三层在实际工作操作中与集团董事的战略政策相背而驰，不久之后，公 司董事宣布2003 年集团战略转型失败。 该电器集团的绩效评价和酬薪分配模式是单一的提成制，个人的收入和集团的营业收入 挂钩。在这种战略绩效分配模式下，个人关心的是如何提高营业收入，以增加自己的收入， 而不是集团总的战略目标，这必然会导致集团战略转型的失败。 企业的战略执行通过战略绩效管理引导出来，有什么样的战略绩效管理体系，就会有什 么样的员工执行力。如果该电器集团的在设计绩效评价制度时，除了营业提成外，增加一些 其它的指标，如AB 类客户销售收入比重、国际市场销售收入比重、盈利性产品的销售收入 比重等等，将个人利益与集团利益对接起来，就会避免战略执行力不到位的情况。 公司管理的终极目标是实现公司战略统一，管理的本质都是为了提升公司战略执行力， 以确保公司战略最终实现。 1.战略执行力的构成要素 目标与责任 目标与责任主要从构成层面与构建体系进行分析。 构建层面。战略执行力的目标与责任分为两个层面：第一，组织层面的目标，即一个公 司或部门的战略，以及实现这些战略的关键路径。第二，部门层级和个体层级的绩效目标。 构建体系。目标与责任的构建体系分为三个方面： 第一，公司战略规划。集团和企业高层的首要责任是设计整个集团的发展蓝图，或是将 公司战略意图有效地传达给分子公司。 第二，组织绩效管理、评价。 第三，员工绩效管理、评价。公司部门负责人的首要任务是将公司战略意图转化为内部 员工每一天的工作，即构建员工绩效管理体系。 愿力 愿力