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第十一章 业绩考核与评价 责任会计 第一节 业绩考核与评价系统 一、集权制与分权制 一切企业都存在业绩评价，但只有建立了客观的业绩评价标准后，评价才有价值。评价的过程取决于权利集中的程度。从理论上说，集权与分权各有利弊，选择那种管理方式应结合企业具体的情况和经济背景。 1.集权制 集权控制有利于发挥资源规模优势，化解经营风险，政策落实有力，保障公司总体战略目标的贯彻实施。 可以实现财务经营的规模效益，避免整个公司在财务活动中的低效率重复、内耗。 可以把公司的闲散资金集中起来，实现最大的经济效益。 统一规划公司的税收战略，使整个公司的税金合法地降到最低。 利于发挥财务专家的智慧和才干，提高公司的财务管理水平。 2.分权制 所有权与经营权想分离，委托代理的关系 经营权的进一步分离，包括高层和中层，中层和基层 分权制下更需要业绩考核 分权管理产生责任会计 分权的要点 分权管理要遵循的两个原则：一是，各组织责、权、利对等原则；二是，不同组织在权限上立足于决策权、执行权、监督权三权分离的原则。 （1）授予权力，管理部门必须授予下属一些决策权力，包括必要的职责授权和结构的控制权。 （2）分配任务，管理部门需要将总部预算计划按照预算责任体系逐级分解到各责任单位和具体责任人，并通过编制责任预算加以具体化。 （3）责任控制，在接受了授权任务后，下属部门就要承担一定的责任，其中，最重要的就是将预算执行的进度与效果向总部汇报。便于总部发现预算执行中存在的问题 （4）业绩评价与奖惩，将业绩报告与责任目标对照，可以确定各责任单位、责任人的责任目标实现情况，及其对总体目标的贡献差异，为奖惩提供依据。奖优罚劣是预算计划具有激励与约束功能的基础。 二、业绩评价体系 1、业绩评价的主体——委托人 股东评价总经理 选择管理者（用手投票），对人的评价 股票投资（用脚投票），对企业的评价 总经理评价中层，企业管理 2.评价客体 高层管理者，以企业为主体 中层管理者，以责任中心为主体，产生责任会计 第二节 责任会计 责任会计是适应分权管理的要求，在企业内部建立若干责任单位，对各责任单位权责范围内的生产经营活动进行规划及业绩考评的内部控制制度。 责任会计是通过编制责任预算来实现控制作用的。责任预算是全面预算的分解，全面预算是责任预算的合成。 责任会计的关键是控制问题，成本被逐渐累积并由各个管理层逐级上报，下级部门只对其可控成本负责。 1、分权管理与责任会计 现代企业更多的采用分权管理，下放企业的经验权，就产生了控制问题 预算控制——责任会计 2.责任中心 根据分权的情况，划分责任中心 成本中心，可控成本 利润中心，具有销售决策权 可分为自然的利润中心和任务的利润中心 投资中心，具有投资决策权 3.成本中心的考核 可控成本，（谁负责谁承担，谁受益谁承担 ） 成本中心考核的重点是责任成本，即以责任中为对象归集的成本，在评价成本中心经理人员的业绩时，应以可控成本为考核指标。 可控成本是指可预先知道的，有办法计量的，能为责任中心管理人员所控制、为其管理行为所影响的成本。成本的可控性是就特定责任中心、特定的期间和特定的权限而言的 。 财务指标： 成本增减额=实际成本-预算成本 成本升降率=成本增加额/预算成本额 4.利润中心 利润中心是指既能控制成本，又能控制销售收入的责任单位。利润中心的管理人员被同时赋于生产和销售的决策权，有权制定资源供应决策并有自行定价权。他们可以决定生产哪种产品，如何生产，质量水平，价格等，他们要权衡价格、产量、质量和成本，使中心的经营达到最优。 利润中心如分公司、分厂等　 利润中心的两种形式：　　1．“自然的”的利润中心：它既可企业内部其他单位提供产品或劳务，又可像独立经营的企业一样直接向企业外销售产品或提供劳务。　　2．“人为的”利润中心，这种利润中心仅对企业内部的其他单位提供产品或劳务，不直接对外销售。 5.投资中心 投资中心是既能控制成本和收入，又能对投入资金进行控制的责任单位，在企业中属于较高层次的责任中心。 衡量投资中心的业绩的指标有投资利润率（ROI），剩余收益（RI）和经济增加值（EVA）。 （1）投资利润率（Return on Investment） 计算公式：ROI＝分部的经营净利润/分部的经营资产  计算原理： 分部的经营利润”是指息税前利润（EBIT），即在扣减利息费用和所得税前的利润。计算投资利润率的目的是计量分部如何有效地运用其资产，利息因素仅与资产的如何取得有关，但与资产的使用无关；所得税因素对分部经理而言是不可控的，因此，利息费用和所得税均应被纳入分部的经营利润之中。 “分部的经营资产”即分部固定资产和流动资产的平均占用额。通常采用年初、年末的平均数计算。因为，若单独采用期初余额可能刺激责任中心在年内