农业银行NJ分行绩效考评方法改进.doc

农业银行NJ分行绩效考评方法改进 4NJ分行绩效考评现状分析 4.1NJ分行基本概况 NJ行是农业银行一级分行，辖处长三角地区，自1979年复建以来，按照现代商业银 行的要求，不断深化改革，初步建立了适应社会主义市场经济发展的商业银行管理体系， 各项业务快速健康发展。特别是近几年，该行突出效益观念，确立“以市场为导向、以客 少“为中心、以效益为目标”的经营理念，综合实力和竞争能力不断增强。截止2007年末， 全行本外币各项存款突破5000亿元，达到5091亿元，存款余额及增量份额居同业首位。 各项贷款3310亿元，全年实现经营利润103亿元。该行下辖12个市分行和1个省分行营 业部，134个县(市、区)支行、办事处和1881个营业网点，是城乡网点分布率最高的金 融机构。近年来，该行与时俱进，致力于将计算机网络技术应用于银行业务经营，积极将 网点优势转化为网络优势，建立了全省集中的计算机网络数据处理中心，推广了新一代综 合业务应用系统，产品创新能力逐步提升，金融服务功能更加完善;开发并推出了具有国 内同业领先水平的银证通、金融超市、西联汇款、企业银行等一系列创新产品;借助全国 统一的电话银行、网上银行、自助银行、银行卡等手段，形成了运行稳定、功能齐全、联 接千家万户的服务体系。 从经营规模来看，NJ行作为四大国有商业银行，在区域市场份额中处于领先位置，但 自2006年以来，存贷款增速不断下降，2008年存款总量多次在时点上落后于工商银行， 与小型商业银行相比，增速更是越拉越大，种种迹象表明，该行似乎已经到了自己的发展 极限。 从利润情况来看，尽管年年增长，但是同样是增速不断下滑。地区大型信贷项目参与 度也有下滑趋势，在地方经济发展的前沿阵地也在被其他银行不断蚕食。在收入结构中， 中间业务收入增长毫无起色，存贷利差的逐步缩小更是使该行的利润目标雪上加霜。从2006 年来，各级行为了完成利润和规模，大量投放贴现贷款，使得贷款期限比大幅下落，存贷 期限结构不匹配成为新的经营难题。 从该行内部管理情况来看，虽然案件高发的时期已经过去，但此起彼伏的小问题仍不 断出现，总是让人担心再发大案。网点服务问题不断见诸媒体，员工年龄在所有银行居于 首位，员工收入在各行居于后位。每年跳槽、离职人员多达50一100人不等，其中科级以上 干部每年都有10人左右离开农行。 综合以上情况可以初步认为，NJ行在系统优势的支持下，科技支撑及网络优势最为明 显，但是内在拓展和可持续能力却不容乐观。经过前几年的快速发展，目前正处于再次发 展的调整期。 4.2NJ分行绩效考评现状 基于上述农业银行绩效考评系统的整体概况，NJ行的绩效考评一直沿用((综合经营目 标责任制》100分制(或200分制)考核模式，指标以对下级行纵向逐层分解为主，以对条 线横向挂钩为辅。考核结果与下级行全员绩效全部挂钩，与条线部门相对挂钩。针对EVA 推行的难点，NJ行将其作为参考指标，不进行逐级下达，也不进行硬性考核，实际上是对 总行的应付式使用。 由于绩效考评的层次复杂性，本文主要研究分支行层级绩效考评方法的改进，对其他 维度的绩效考评研究暂不展开。以NJ分行2008年度对某下级支行考核指标分解表为例， 各支行考核指标项目及权重基本一致，所不同的只是具体量化任务。责任部门是指考核测 算的责任部门，并不是目标执行部门。考核期内，由各责任部门测算各支行的绩效结果再 由汇总部门汇总形成该支行的总体绩效完成情况。(如表4一1) 4.3NJ分行绩效考评现状存在的主要问题 NJ行以经营目标责任制形式实施的目标管理绩效考核机制，在实践中存在较多问题， 主要表现在: 一是绩效管理目标过于分散。绩效指标对于组织、团队和个人而言，都是价值观念的 传递和工作方向的引导，清晰明确、重点突出非常重要。从上表不难看出，NJ行分解下达 的绩效指标多达52种，其中还不包括各个细化指标，如果加上细化执行指标，将多达100 项以上。在NJ行执行的200分制权重分配体系中，个别指标权重仅为0.2506，己经失去了 目标管理的意义，也没有人能够把所有的考核指标和考核标准弄清楚。事实上，指标之间 是相关的，作为绩效管理完全可以通过抓住关键业绩指标将员工的行为影响组织目标的方 向，从而纲举目张。 二是绩效管理与企业战略相脱节。从多达50多项的主要绩效指标中，我们难以看出其 所要表达的企业战略，尽管经过不断改进，NJ行的绩效考核行为还是难以脱开追求规模扩 张的冲动，总希望在所有领域都做到最优，最终经营者不知道如何实现如此之多的绩效目 标，放弃一部分指标成为习惯性的做法。最终绩效管理目标不仅不能实现，也使全行上下 陷入茫然之中，不知道该做什么，也不知道如何去做。 三是过分关注短期绩效而忽视长期绩效。NJ行的绩效考评体系暴露出对财务指标的过