大连华运国际物流集团经营战略咨询案.doc

大连华运国际物流集团经营战略咨询案例 东北财经大学企业经营与战略研究中心 一、案例背景介绍 4 二、问题诊断 4 （一）咨询顾问的角色及诊断的思路 4 （二）宏观分析 5 1．世界经济增长放缓 但中国市场货源充足 6 （1）国际经济与贸易增长放缓 6 （2）国内经济与贸易增长回落 6 （3）中国正成为世界航运中心 7 （4）中国正成为世界制造中心 8 2．政府规制放松 8 3．国内货代市场需求潜力巨大，集装箱成为竞争焦点 9 （1）货代行业处于成长期 9 （2）华运集团处于转型期 10 （3）市场需求巨大，焦点集中 10 4．宏观分析结论 12 （1）行业有空间 12 （2）市场有机会 12 （三）海运货代市场目前竞争状况 12 1．行业内竞争混乱无序 13 2．潜在竞争者虎视眈眈 13 （1）低进入成本，高退出成本 13 （2）政府放松规制 14 （3）潜在对手虎视眈眈 14 3．替代品威胁日益上升 14 （1）高速空运的竞争 14 （2）铁路业务 14 4．客户力量强势 14 5．供应商具有话语主导权 15 （1）港口因素 15 （2）行业垄断 15 6．行业分析结论 15 （四）微观因素分析—企业经营战略存在问题 16 1．赢利能力呈现下降趋势 16 （1）收入及利润下降 17 （2）收益下降的主要原因 17 2．赢利模式不清晰 18 （1）行业利润趋于摊薄 18 （2）片面追求价格，对服务关注不足 19 （3）低价将损害品牌的形象 19 3．战略重点不明确 19 （1）资源匮乏 19 （2）组织结构有待整合 19 （3）人力资源危机 20 4．资源整合的模式不清晰 20 （1）分支机构对集团服务输出评价较低 21 （2）总部对分支机构服务不足，控制不强 21 （3）片面追求分支机构的数量，整合程度不高 22 三、改善方案设计 22 （一）审时度势，重构盈利模式 22 1．模式重构，寻求全面价值 22 （1）价值发现 23 （2）价值匹配 23 （3）价值管理 23 2．分步实施，改进运营模式 23 （1）改进运营模式 23 （2）分步实施 24 （二）理清联系，明确战略重点 24 1．以整合为核心，夯实“战略三角形” 25 （1）加强一体化服务 25 （2）内部资源整合 25 （3）外部资源整合 25 （4）整合的次序 25 2．纲举目张，整合业务单元 26 （1）物流网功能演变 27 （2）订舱中心功能转变 28 （三）分步实施，优化整合路径 29 1．分阶段进行资源整合 29 2．发挥内部各项资源的配合作用 30 3．提升资源整合能力 31 （四）转换职能，总部分支共赢 31 1．重新定位，调整总部定位 31 2．共生共荣，总部分支携手 32 （1）打造区域管理和业务协调体系 33 （2）分支机构职能的演变 33 四、方案实施 34 （一）华运战略的控制与评价 34 1．战略的控制与评价 34 2．控制与评价的主要内容及步骤 35 （1）加强对实际效果的监测 35 （2）制定评价标准 35 （3）绩效监控与偏差评估。 36 （4）措施的调整 36 （5）实行激励机制 36 （二）后续咨询工作 36 1．后续咨询工作的范围 36 2．人员培训 37 3．战略实施的后续监督和调整 37 4．人力资源管理 37 大连华运国际物流集团经营战略咨询案例 东北财经大学企业经营与战略研究中心 一、案例背景介绍 华运国际物流集团成立于1990年，创业之初，主要从事国际货运代理业务，以客户需求为导向，经营机制灵活，迅速在地方区域内形成了一定的业务优势。1995年起，公司为扩展业务开始在全国各地广泛设立分支机构，致力于为客户提供门到门的全程国际物流服务。本世纪初，公司把握电子商务发展的良机，率先设立物流门户网站，并加强物流信息化建设实行信息化管理，推动了企业的快速增长。随着企业知名度和美誉度的提高，众多中小货代企业加盟进入并进行连锁经营，而公司总部以参股或品牌授权方式对加入的分支机构进行经营管理。 2004年，该企业启动网上货运中心，致力于为客户提供网上订舱服务。到目前为止，华运国际物流集团已经形成三大主要业务单元，即传统海运业务、网上货运中心及物流网。传统海运业务主要是以加盟的分支机构为依托，为客户提供全程国际物流服务；物流网脱胎于企业网站，主要为其他业务提供支持和服务，在聚集客户资源和行业资源方面起到了关键作用，目前已经成为行业门户网站，其战略价值和盈利性都有待进一步发掘；网上货运中心是该企业开发的新兴业务单元，是在信息技术支持下，面对市场竞争独辟蹊径的经营模式。 经过15年的发展，至2005年公司在全球设有200多家分支机构，与中远、中海、意大利邮船等国内外大型船务公司形成长期密切合作，与美国、英国、法国、澳大利亚、日本、韩