工厂現場改善培训资料.pptVIP

現場改善 主要的改善觀念 改善與管理 過程與結果 遵循PDCA與SDCA 質量第一位 用數據說話 下一流程就是顧客 改善與管理 管理具有的兩項主要功能﹕ 維持 改進 歐美與日本管理人員管理上的差異﹕ 歐美重視創新﹐善於利用新設備﹑工藝﹑技術特別是信息技術﹐從而產生戲劇性的變化﹔忽視了“改善”能長期給公司帶來利益。 日本重視改善﹐比較有耐心﹐強調以員工的努力﹑合作﹑團隊﹑溝通等方式達成目標﹔是一種常識性和低成本的改進方式。 維持與改進 維持﹕指從事於保持現有技術/管理及作業標準的活動﹐以及支持這些標準所需的訓練和紀律。 改進﹕是以改進現有標準為目標的活動 兩者的關系(本質)﹕ 維持標準改進標準 維持與改進工作職能觀 過程與結果 “改善”是著重在“過程為導向”的思考模式上 因為改進“結果”﹐必須先改進“過程”﹔預期的過程如果未達成﹐則其結果必定失敗 “改善”是著重在確認及改正“結果面”的錯誤﹐此種東方的“人際面”改善形態與西方著重在“結果面”的思想﹐形成鮮明對比 以“過程為導向”的思想運用在各種不同改善活動上 PDCA/SDCA/QCD/JIT/TQM/TPM等 許多公司改善失敗的原因就是輕視“過程” 遵循PDCA與SDCA SDCA(Standardize→ Do→ Check→ Action)目的在於標準化和維持現有流程﹐即表示“維持” PDCA (Plan→ Do→ Check→ Action)目的在於提高流程的標準﹐即表示“改進” 此兩者是管理階層的不同階段的兩項主要職責內容 遵循PDCA與SDCA 質量第一位 企業運營的三個指標﹕Q/C/D 最重要的﹕ Q 用數據說話 “改善”是解決問題的過程﹐為正確認識及解決問題﹐必須收集及分析相關資料 由此決定了所有的分析﹑改善必須用數據說話 下一流程就是顧客 外部客戶的理念 內部客戶的延伸 內部客戶與外部客戶關系 主要改善活動 全面質量管理/全面質量控制 及時生產方式 全員生產保全 方針展開 提案建議製度 集體活動 全面質量管理/全面質量控制 起初其著重點在流程上的質量管理﹐隨後發展至包含所有的管理層面 不應嚴謹地被視為一種質量控制活動﹐隨著在各個領域的演進﹐發展成為一種經營策略﹐用以協助企業管理﹐獲得競爭力及利潤 T:包含全體人員﹐特別是最高層主管 Q:質量﹐其在此優先於其他兩個指標(C/D) M:對流程的控制/管理﹐是對問題確認/分析/製定改善計畫/實施改善并檢查而非指責 及時生產方式 目的﹕消除各種無附加價值的活動﹐建立與其適應的生產體系﹐并彈性達成客戶需求 基於觀念﹕ 加工速度同期化(TAKT) 周期時間 一個流 拉動式生產 U型生產 縮短換模時間 說明﹕為實現此目標﹐必須實行不斷的改善 全員生產保全(TPM) TQM強調整體質量績效及質量改進 TPM著重於設備質量的改進﹐是通過總體的預防保養製度﹐來延長設備壽命 5S是現場的另一個活動,也可視為TPM的前奏活動(兩者分開也可以取得不錯的效果) 方針展開 確定好目標後,應對目標進行展開,以便各項作業的開展及改善 各個層級目標的制定及實施; 高層 管理層 執行層 特別: 沒有目標的改善活動如同沒有終點的旅途 在目標制定中高層的重要性及所起的作用 提案建議製度 本質:個人導向的改善活動,重在激勵員工參與改善提高士氣 改善無大小 人人參與 非經濟效益性 與西方提案建議獎勵對比 「改善」與「提案」 「改善」字面的意思就是「把它改好」 改善就是改變方法、作法再放手不管 ─為使業務目的(任務)能以輕鬆、迅速且安全又有效率地達成,而改變其手段、方法的一系列活動 提案 提案改善定義 提案改善別名為「改善報告製度」或「改善實施報告製度」﹐嚴格定義就是「改善(商談﹑實施﹑報告)製度」 以自己的工作為提案的主要對象﹐我們自己能做的改善﹐由我們自己來做﹐經實施完畢而予以提出 提案改善定義 從以往「我是說的人，你是做的人」的「托付他人的提案制度」變遷為「我們自己的工作，由我們自己來改善」之所謂「改善實施型」 從改善到提案 提案改善相關的部分形態 意見箱 部署指導 本職工作 其他 改善的理解 「提案改善」的功能 ?直接的功能 ?教育的功能 ?人際關系的功能 ?參與經營的功能 ?其他的功能 改善服務的對象 提案改善的意識建立 問題意識﹕不怕有問題,只怕不知道問題的中心點在那裡.不怕有問題,只怕解決問題的決心度不夠堅定﹔問題如冰山,只看表象,難以根本解決及改善. 成本意識﹕ 每一部門每一同仁都是產生成本的一份子, 都有降低成本的責任 提案改善的意識建立 時間意識﹕ 重要而且緊急:馬上辦. 重要而不緊急:好好規劃. 不重要但很緊急: 馬上辦,但只要花一點時間; 請人代辦; 集中處理. 不重要也不緊急:有空再辦. 提案改善的意識建立 改