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* 部属培训与辅导 张见明 MBA 麻省大学 中国总裁培训网金牌讲师 深圳市企业协会咨询业委员会专家团顾问 目 录 1）部属辅导案例 2）员工培训管理 3）部属绩效辅导 4）部属辅导技巧 5）练习和小结 陶主管的案例 陶主管是一家公司的高级主管,担任一个部门的总监 他是这样管理部属的…… 问题在哪里? 为什么发生这样的事情? 管理者的使命与角色 规划者 配合企业发展战略 制定本部门业务发展规划 职能确定与岗位分工 业务流程与工作标准 部门业务目标 沟通者 为员工提供信息 人际关系管理 上传下达 呈现技能 团队领导 领导艺术 团队凝聚力 员工激励 有效授权 教练员 培养员工 为下属做诊断 教导员工 运营者 工作计划与时间管理 资源调配 绩效考核 针对性管理的不同要点 企业类型 员工状况 适用条件 工作体现 文化特征 泰勒制 企业 在工作的时间内完成计件工作 企业的原始积累阶段，行业竞争不激烈，员工素质低下，老板选择员工，员工不好找工作 大量廉价人员的简单重复性劳动 以任务为本 不计较员工 情绪 学习型 组织 以工作目标为标准，形成团队，努力优秀完成任务 企业高级阶段，行业竞争激烈，人才附加值高，员工素质高，员工选择老板，跳槽率高 复杂的知识以及主动性 和创造型工作态度 以人性关怀 为本，关注员工情绪 思考 1）您了解下属的性格吗？ 2）您了解下属的工作技能吗？ 3）您清楚下属的工作内容吗？ 4）您能正确把握下属的工作职责吗？ 5）您的下属清楚地了解您对他的期望吗？ 6）你的下属清楚公司的基本规则吗？ 7）你的下属有成为优秀员工的动力吗？ 8）你的下属中有多少是优秀员工？ 9）你准备调整自己哪些管理行为？ 员工最关注的12个问题是什么? 目 录 1）部属辅导案例 2）员工培训管理 3）部属绩效辅导 4）十大辅导技巧 5）练习和小结 培训的效益 美国训练发展协会(ASTD)，归纳出美国企业的一个通则：投资在训练及教育计划上的每一美元，都能够从日后的经济活动中，赚回三倍的利润！ 根据摩托罗拉公司统计，投资在教育上的每一块钱，在三年内能够增加三十倍的报酬。 GAP Analysis ：绩效差距分析 绩效现况 期望绩效 绩效差距 如何进行任务分解 整理出主要步骤（做什么）按逻辑顺序/动词开头/简短 描述每一步骤如何完成（如何做） 必要时提供理由（为什么这么做） 制定出重要步骤的标准和重点 岗位说明书的要素 岗位名称 所属部门 直接上级 直接下级/（人数） 服务对象 横向协作 工作职责 1、核心职责 2、具体职责 3、管理职责 工作标准 职务权限 任职条件1、教育背景（学历/专业）2、工作经验（行业/岗位）3、工作技能4、生理特征（年龄/性别/婚姻/  健康/外表/性格/气质/态度）5、其他条件 岗位等级 薪酬范围 工作地点/条件/环境 工作重点/难点 工作禁忌 职业发展方向 在职培训四步骤法 准备 跟进 在职培训评估表 目 录 1）部属辅导案例 2）员工培训管理 3）部属绩效辅导 4）部属辅导技巧 5）练习和小结 绩效评价本身不是目的 提高组织、团队和员工的工作绩效、效果 应用客观标准评价员工工作业绩 改善沟通机制 为晋升、报酬、人事调整等人力资源管理活动提供合理决策基础 为员工的职业计划和发展提供切实的基础和公平的机会， 使他们始终保持不断受雇的能力 了解什么影响员工的工作绩效 四因素影响法 三因素影响法 P-f(SOME)模型 知识 技能 态度 外部 环境 员工 主管 环境 环境 机会 激励 技能 绩效 外 内 诊断员工绩效问题原因的问题 此员工是否： 知道该做什么？ 知道如何做？ 知道何时做？ 知道为什么做？（ 愿意做？ 具备了必要的工具、资源和信息，能否把事情做好？ 是否及时收到绩效反馈，哪些做得好，哪些需要进一步改进？ 导致绩效低下的一些原因 技术水平不够； 实践不够； 人际关系技能差； 执行任务时缺乏自信； 不清楚任务的轻重缓急； 绩效反馈不够； 组织过程有缺陷； 资源和支持不够； 人员与任务不匹配； 检讨：是什么影响表现和绩效？ 不知道该做什么。 （ ） 不知道应该完成这项工作。（ ） 不知道该怎样做这项工作。（ ） 认为主管的方法会不起作用。（ ） 认为自己的方法会更好