泰业顾问系列课程之三--绩效管理.pptVIP

《目标管理与绩效考核》 罗 敏 目 录 为什么要进行绩效考核？ 人力资源管理的四大机制： 为什么要进行绩效考核？ 为什么要进行绩效考核？ 二、目标管理 设定绩效考核目标的基本模型 绩效指标分解流程 中期目标－－3－5年，5年规划。 麦肯锡建议企业做3年规划 目 录 绩效考核流程 上海通用设置了标准化的评估模式。根据公司的宗旨、价值观和精益生产制造系统对人员的要求，评估中心设立了四大类19项具体行为指标作为评估的衡量依据。 个人素质：学习能力、适应能力、工作动力、不断改进、注意细节、主动性、讲求品质 领导能力：指导能力、团队发展、自主管理、计划组织、工作安排有效 人际关系及沟通能力：建立合作和伙伴关系、沟通能力、团队精神、顾客导向 专业知识和管理能力：技术专业、知识问题评估与决策能力、管理事物 对于这19项具体行为指标，因岗而异，有所偏重。由用人部门依据岗位描述分别对应者，各行为指标做出不可或缺、非常重要、重要、有用但不重要、没有必要这五项选择，并以此作为行为指标的权重。不过，团队精神、顾客导向、工作动力等指标是对公司全体员工的共同要求。 谢 谢 首席顾问罗敏 一、一些问题思考 1、为什么要进行绩效考核 2、绩效考核与绩效管理有什么区别 3、谁来进行绩效考核 二、目标管理 1、什么是职责 2、什么是目标 三、绩效考核 1、绩效考核的周期 2、绩效的比例矩阵 3、绩效考核的程序 4、绩效考核的方法 5、绩效考核内容 6、绩效面谈 7、绩效考核结果如何运用 1、绩效考核的周期 高层、全员－一年－ 中层、研发－半年－量化程度较低的企业（某些研发机构、大单销售公司……） 职能部门－－季度－量化程度一般的企业（大型IT企业、大设备制造企业……） 制造系统－－月度－量化程度高的企业（零售、中小型企业、业务单一……） 三、绩效考核 员工级别 高层领导 中层管理人员 一般员工（含主管） 公司绩效 部门绩效 个人绩效 50% 30% 20% 20% 50% 30% 0% 20% 80% 2、综合绩效的比例矩阵（示例） 三、绩效考核 2、考核指标的比例矩阵（示例） 定量指标 部门管理 行为指标 高层领导 10% 80% 10% 中层管理人员 20% 50% 30% 一般员工（含主管） 80% 0% 20% 员工级别 综合指标 工作表现，工作态度、工作业绩 三、绩效考核 ◆ 业绩管理是管理者必须具备的管理能力； ◆ 考核是业绩管理的一个重要环节。 3、绩效考核的程序 业绩管理的过程： 职位说明书 业绩计划与目标设定 业绩反馈与业绩指导 业绩评价与业绩报偿 三、绩效考核 第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或 工作任务达成共识（明确考核要素）； 第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作 任务的完成情况以及工作中存在的问题进行面 谈（进行业绩反馈和业绩指导）； 3、绩效考核的程序 三、绩效考核 第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考 核人季度业绩进行评价，并提出下季度工作改 进措施，最后对上季度被考核人的业绩进行打 分（进行业绩评价）； 第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）； 3、绩效考核的程序 三、绩效考核 自评/同级互评 本部/部 科室 岗位 人力资源部 提供年度考核 政策,指导文件 及培训 自评/同级互评 岗位自评 公司 面谈/评定等级 面谈/评定等级 面谈/评定等级 提供数据 及答疑 结果通知HR部 绩效改进 形成部门 考评等级 备案/绩效的应用/ 分析报告 绩效改进 绩效改进 结束 4、绩效考核的方法 岗 位 责 任 考 核 工作的结果 *计算 工作的表现 * 判断 三、绩效考核 1.阅读前面设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况 3.从员工的同事、下属、客户、供应商搜集关于本员工工作表现的情况 4.给员工工作成果和表现打分 5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6.整理该员工的通报表扬、通报批评、感谢信，投诉信等 7.为下一阶段的工作设定目标 8.提前一星期通知员工做好准备 准备阶段（经理） 步骤二：面谈 绩效考核的步骤 步骤一：准备 步骤三：奖惩 三、绩效考核 准备阶段（员工） 1.阅读前面设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况和完成的程度 3.审视自己在企业价值观的行为表现 4.给自己工作成果和表现打分 5.哪些方面表现好？为什么？ 6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7.为下一阶段的工作设定目标 8.需要的支持和资源是什么？ 步骤二：面谈