渭南联通CDMA手机业务营销渠道.docVIP

渭南联通CDMA手机业务营销渠道 3渭南联通营销渠道现状分析 .1渭南联通公司目前基本概况 3.1.1渭南公司基本状况 中国联通渭南分公司(简称:渭南联通)是中国联通陕西分公司在渭南市的分支机构， 负责中国联通在渭南市的电信业务经营管理和发展建设，于1999年8月成立。目前，在 包括渭南市一区十县(市)均注册成立了相应的分支机构。现有员工432人，平均年龄30 岁，其中大专文化程度占85%，是一支年轻而充满朝气的队伍。固定资产8亿元，是当 地唯一一家经营移动通信、数据通信、长途电话、本地电话的电信综合业务的国有大型电 信企业。自成立以来，渭南联通从提高自身创新能力和服务能力入手，逐步建立起企业组 织构架、人才资源配备和经营管理体制，各方面工作取得可喜成绩，连续5年全面超额完 成省公司下达的经济技术指标，其中通信业务收入、收支差额和欠费率均居全省同行企业 前三名，业务收入绝对值居全省第三名;截至2007年底，渭南联通的用户规模已经突破 50万户。 3.1.2营销运作基本状况 随着渭南联通的业务发展和客户规模的逐渐增大，单纯依靠现有的自有服务渠道逐渐 不能满足目前和未来的客户需求;另外由于渭南移动通信市场竞争加剧、行业利润趋薄和 营销成本不断上升的实际情况，客观上要求渭南联通必须借助社会强势力量，来促进渠道 建设，形成资源整合优势。目前，根据国家改革的进程来看，中国移动通信行业不久必将 颁发新的3G牌照，在这种情况下，如何运用有限的资源进行营销渠道建设、抢占更多的 客户资源、提供更好的通信服务，进而提升公司核心竞争能力就显得尤为重要。 不言而喻，若渭南联通自行投资建设整个服务营销渠道将无疑加重企业的资金压力， 同时建设速度、效率并不见得很高，而吸收部分符合要求的社会力量参与企业的营销服务 渠道建设，在企业的统筹管理下去完成部分基础业务(如卡类销售和收费业务)，通过合理 的利益分配体系实现企业与社会的合作共赢变得现实和必要;另一方面，借助社会力量不 但能够满足渭南联通对服务窗口的高标准、高形象要求，而且还可快速进行服务网点建设 以扩大服务营销力的需要，能够很好的提升渭南联通通信运营企业的渠道综合实力、确保 企业的竞争优势，因此强化社会渠道的建设，对渭南联通经营模式的研究管理则显得尤为 重要。 3.1.3渭南联通目前面临的问题 渭南联通经过8年多的迅猛发展，在渭南全区建设立11家手机卖场、90余家代理店 (点)以及244家联建营业厅(上述三种类型统称为代理商)【注”，初步实现了渭南联通 在全区营销服务网点的覆盖，基本达到了渭南联通运营企业对外形象和服务要求;但是由 于缺乏系统的管理研究，渭南联通在经营开展中，营销体系存在的诸多问题，其主要体现 在以下三点: l)缺乏有效的监督机制，管理运作流程及经营制度还不完善，导致对代 理商的行为失控，公司利益受损。如当前渭南联通与渭南移动之间由于低效竞争带来的互 挖用户问题，在造成大量资源严重浪费的同时，也给企业带来了大量泡沫用户;与此同时， 这种“鹏蚌相争，，的恶性僵持局面，直接导致了“渔翁得利”的必然后果。一些代理商针对渭 南联通企业经营管理存在的漏洞，利用大批的虚假资料进行网内用户互倒、发展人养卡、 套机等违规手段来骗取运营商企业的销售酬金;另外渭南联通对代理商退出壁垒约束性不 强，在竞争对手的攻势下，一些优秀的代理商被竞争对手所挖掘，导致渭南联通精心培育 的骨干代理最终加盟竞争对手，造成“倒戈相向”的现象屡有发生。 2)经营各环节中的利益分配机制、激励机制还没有有效形成。主要表现 在:其一，与代理商的合作仅仅停留在短期的任务突击上;而未能与代理商未建立双赢、 共同发展的长效机制，长此以往，造成大部分代理商对渭南联通的企业文化和战略目标缺 乏认同感;其二，代理商的利益分配模式过于单一，体现在收益机会较少，导致代理商积 极性、主观能动性不高。 3)缺乏对代理商的持续改造机制。主要表现在:其一，对代理商的优胜 劣汰的考核体系尚未确立，造成能力较差的低素质代理商不能淘汰出局，而社会上真正有 营销能力的人却无法进入;其二，未建立与代理商长期的沟通协调机制，如后期缺乏必要 的业务培训、驻店指导等，导致代理商的素质无法与公司的发展同步。 3.2渭南联通市场环境分析 3.2.1渭南联通的组织架构 3.2.2渭南市场环境 渭南市下设一区十县市。根据中国联通总部及省分对整个市场级别的定义，整个渭南 市可以分为城市和郊县两个类别，其中渭南市区所在的一区(临渭区)符合城市标准，下辖的 十个县市属于郊县。 目前渭南市的市场竞争激烈，竞争对手纷纷加大对渠道建设的投入力度，特别是中国 移动，逐步加大对渠道建设的投入力度，在对其自身原有的渠道成员进行排他性建设的同 时，加大了对我们联通公司渠道合作伙伴资源的争抢，妄图以抢