项目协作与共赢管理.pptVIP

* 项目协作与共赢管理 主讲人 项目协作与共赢管理 一、分包商现状 二、理念的调整 三、总包商要求 四、沟通与互动 五、协作与共赢 一、分包商现状 对分包商理念、协作能力、专业知识分配比例的调查： 理念 协作能力 专业知识 高层 30.8% 37.7% 32.5% 中层 31.1% 34.6% 34.3% 基层 36.1% 35.6% 25.3% 高层：凸现关键性决策和判断力； 中层：要很好凸现承上起下骨干作用； 基层：更加重视专业。 蟹桶文化 卖蟹的木桶沿是很低的，众多的蟹放在里面，不用担心它们会爬上来，因为它们之间相互牵制，一个还没有爬到桶沿，另一个就把它拽下来。它们在执着中期待，在守望中突破。 蟹桶文化通过互相牵制的现象，揭示出互相制肘的结果降低管理水准。同样的道理，我们在合作中，人与人之间要是出现蟹桶文化，那是非常可怕的事情。对整体来讲，它不仅会降低了我们管理的水准，还削弱了我们的竞争力，需要采取 接短管理. 接短管理 所谓接短管理：一个木桶的容积大小，取决于其中最短的一块木板。我们竞争力如何，往往不是取决于我们在某一方面的超群和突出，而是取决于我们的整体状况，取决于我们是否存在某些突出的薄弱环节，在项目运作过程中，如果不及时查找和发现自己的“短处”，并及时对症下药，使之得到消除，或者由短接长，那么久而久之，短处就会影响项目的执行，甚至会因一短而致敗。 我们的管理就是要通过接短管理，使我们逐步辨认自己的长、短处和取向，来确认和了解自己，从而发挥自己的长处，从中把自己的短处接长。 接短管理是通过现象直接指出问题所在，并有针对性的采取措施和办法。 接短管理 接短管理：包涵两方面涵义，一是取长补短，二是扬长避短。 在强制工程管理和市场多样化的环境下，一定要观变、顺变、控变。对内制度化，采用短板理论，要取长补短；对外多元化，采用长板理论，要扬长避短。 长板理论： 一个企业只要有自己擅长的长板就可以了，其他不擅长的短板可以交给专业公司（人士）去做。 对于企业管理者应该带领团队扩充自己的大脑，延伸自己的手脚，更好地借助外力把企业搞好。也就是说：扬长避短，而非取长补短。 防止蟹桶文化的产生,有效进行接短管理，我们必须进行理念的调整，才会使我们在国际工程中更具有竞争力。 二、理念的调整 1、思想和目标的统一 “你们、我们、他们” 统称为“我们”。 我们在双方战略合作管理体系 下，奔向同一目标。 二、理念的调整 2、工作原则的统一 “经验”＋“准则” “规范”＋“经验” 二、理念的调整 3、整体和局部的统一 一切行动听指挥； 大局重于细枝末节； 不求有理，但求对合作有利。 二、理念的调整 4、亮点和卖点的统一 亮点：服务理念和整合能力。 卖点：服务，需要我们站在 对方（客户）的角度考虑问题， 提高服务理念。 工程服务就是企业的卖点和亮点有机的相结合，才使“亮点”和“卖点”得到统一。 对管理的理解，管理不只是工具、技术、方法和艺术，而是一种思维与观念统一所产生的文化。 二、理念的调整 5、思维和观念的统一 --管理的方式，不但会改变人的生活，而会影响人的思维。有什么样的观念，就会表现出什么态度和行为。 --管理思维形成管理观念，影响管理态度和行为。反过来说所产生的管理态度和行为逐渐养成习惯，也就改变观念。 --管理特点不是模仿而是创造，必须在创造中学习，也必须在学习中创造，并及时地把别人花费代价创造的正反两方面的经验转变成自己的财富。 二、理念的调整 6、制度、管理者和激励的统一 制度第一、管理者第二、激励第三。 二、理念的调整 6、制度、管理者和激励的统一 1）制度第一 制度是发动机——激情——使命感、责任心。 二、理念的调整 6、制度、管理者和激励的统一 2）管理者第二 - 决策、创新、应变、公关、 塑企业文化。 - 方向、协调、授权——做出 关键性的决定,并激励团队的特定 人物,并将注意力转向培育学习型 的内部组织。 - 项目管理为核心、扁平化管 理为驱动、矩阵式体系为基础。