实质选择权Realoptions.PPT

第十三章資本預算其他議題 本章重點: 如果兩互斥計畫案有不同的壽命期間該如何評估? 實質選擇權(Real options) 實質選擇權的種類 評估含選擇權的計畫案 A與B計畫案是互斥案,假設這兩個案子在到期後都可以再重覆進行. 我們該選哪一案?(設k = 10%. ) 現金流量 有一個方法可以協助決策 重置鍊法(Replacement chain)或稱最小公倍數法.該法假設計畫案到期後可以有機會多次重覆投資同一案.所以兩個案子如果壽命期限不一,可以取其最小公倍數,使投資壽命一致,然後估算歷次NPV的現值(PV)總和,再作比較. 重置鍊法(Replacement chain) 實質選擇權(Real options) 傳統的資本預算都是假設一旦確定計畫案值得執行,就會一直進行到計畫案結束.完全不會考慮拖延或終止執行這樣的可能性. 實務上,經理人針對市場情況變動或針對競爭者的競爭,就執行中的計畫案採取彈性因應的策略,可能改變計畫案的現金流 量與風險,這就是一種「經理人的選擇權」,又稱實質選擇權. 實質選擇權的種類 實質選擇權有很多的種類: 1.彈性(Flexibility)選擇權, 2.產能(Capacity)選擇權, 3.新產品(New products)選擇權, 4.時間(Timing)選擇權. *參考Brigham,Gapenski and Ehrhardt, 1999,Financial Management.p.519-520. 1.彈性(Flexibility)選擇權是指投入生產的變數可以有彈性改變,如發電廠可以設計成可以使用水力、煤、石油或瓦斯發電,可以看各種燃料的成本而定. 2.產能(Capacity)選擇權是指公司可以暫時終止、減少或放棄某一計畫案的產能,完全看市場狀況而定. 3.新產品(New products)選擇權是說公司可能接受負的NPV案子,因為該案的技術可能在該案結束後的未來的新(產品)案子貢獻獲利. 4.時間(Timing)選擇權是說公司可以決定計畫案的執行時間.例如某公司可以(1)購買權利金,取得授權在未來期間可以生產某產品,或者(2)它可以現在就投資生產該產品.顯然地,選前者對業者較有利,公司可以挑低利率時期再募款投資生產. 時間選擇權舉例 有一個計畫案,如果依據現在的資訊作決策，我們會發現其PV是12500,投資金額是12000,所以NPV是500,我們會接受此案. 但是如果可以再等1年,有關現金流量的資訊會更明朗化,預測將更準確,會發現NPV其實是-600,公司將拒絕此案.所以公司的投資如果有時間選擇權的話,它可以1年後再作決策,會比較有利的. 時間選擇權考慮因素 Brigham and Houston(2001)指出: 1.延遲計畫案的決定也代表現金流量會較晚流入. 2.有時候牽涉到市場的競爭地位,先進入卡位會比較有利,那就不能猶豫. 3.等待當然可以讓我們看清楚不確定性,是比較有利. 放棄的選擇權 (Abandonment option)舉例 A計畫在期初的投資金額是 $200,000. 然後3年每年會產生稅後現金流量 $80,000. 假設折現率是 10%, A計畫的NPV是多少? (本例摘自Brigham and Houston(2001)) A計畫的稅後現金流量完全決定於客戶能否接受產品. 假設有60%的機率該產品會廣被接受而產生年稅後現金流量$150,000, 40%的機率該產品產生年稅後現金流量 -$25,000. 放棄案的決策樹狀圖 假設公司不能延遲決策. 如果客戶沒接受產品,公司可以在1年後放棄這個計畫. 假設放棄後公司不會再有任何營運成本,當然也沒收入. 放棄選擇權下的NPV 新產品選擇權(New product option)舉例 B計畫案(新產品案)需在期初投資500,000.未來5年每年稅後現金流量是100,000.資金成本是12%.所以NPV顯然是負值. 但是在5年後該案有後續的投資機會,有 10% 的機會造成NPV增加$3,000,000, 90%的機會NPV 會是 -$1,000,000. (本例參考Brigham and Houston(2001)) 新產品選擇權與NPV 因此,預期的NPV: = 0.1($1,562,758) + 0.9(-$139,522) = $30,706. 13 - * Copyright ? 2001 by Harcourt, Inc. All rights reserved. 現金流量 Year A計畫案 B計畫案 0 ($12,000) ($12,000) 1 7,100 5,000 2 7,100 5,000 3 -- 5,000 A B 期初投資額 -12,000 -12