钧涵顾问：东太集团管理也是竞争力-房地产企业应具备的核心能力和管理思考.doc

钧涵顾问：东太集团管理也是竞争力-房地产企业应具备的核心能力和管理思考 工程量清单编制和目标成本等 图纸审核 招投标等工程量清单和目标成本 项目等招标定标和材料采购 案例三 客户投诉的产生 例一：某项目到了收楼的阶段，底商应该分割的，销售部已经按分割的房间销售出去，但竣工时确没有隔墙。工程部解释是按消防部门要求没有做隔墙，从而造成销售底商时没有及时告诉销售部门。 例二：户型改了，未通知销售…… 案例四 关于无效成本 案例1: 某项目第一期C3建筑立面进行了调整,但相应的结构变化未及时发出知会及变更,待正式变更发出时,施工单位已按照原结构图完成了钢筋的下料和部分安装,施工方提出高达50万元的索赔费用1. 案例2:? 某项目二期M6、M7两栋楼，因与周围楼栋距离较近，在规划检查中发现在拐角处的六层日照间距不够(说明：M6、M7楼形为“Z”字形，“日照间距不够”：前一栋楼因日照影起的阴影遮挡了后一栋楼，使后一栋楼处于阴暗中)。处理方案必须将已施工完成的拐角处六层改为五层，并将M6五层窗台，M7四、五层窗台向里改，将原大三房改为小三房。因为保护已施工的其余构件不受破坏，在凿除六层的过程不能用普通凿除方式，而且还要在五层有保护支架。如此取消两套屋顶板成本近15万元 . 案例3：某项目二期设计中所有卫生间均未留设排气孔，主体施工完成后再补变更进行梁上钻孔作业，导致钻孔无效成本支出7万元。 。。。。。。 案例五： 关于设计评审 项目发展部 总师室、设计管理部 提供市场分析报告/产品建议 代理、地产策划部 设计承包商 提供规划条件、设计条件 参与评审 设计承包商选择 项目公司 主管领导 提出设计要求 提交中期方案及最终方案 形成纪要，反馈意见 参与评审 参与评审 参与评审 修改完善 1 【流程间接口不明确】在产品定位不明确情况下进行设计，设计工作与产品建议同步开展。 【关键控制点缺乏有效审核】设计要求不明确，存在“拍脑袋”的情况。 【活动输入未设置明确要求】由于没有明确的产品定位，导致设计要求大纲不细致，在评审设计方案时没有明确的评审标准。 *在方案设计管理阶段同样存在《设计任务书》不够细致的问题，没有明确的评审标准。最终导致工程成本难以控制。* 1 1 3 3 3 3 2 问题描述 2 3 提交方案 接收方案 安防、消防监控室没在一起，增加管理人员成本。 A、B组团路灯等设计时没有分组管理，导致一开所有灯都开一关所有都关，增加了费用成本。 由于排水管、空调机位空间不够，引起业主投诉，但只能归结到设计问题无法解决。 成长的烦恼：成长型企业面临的四个结构性问题 动力之痛 谁能告诉我，员工能和我走多远？ 为什么员工做一天和尚撞一天钟？ 为什么给了钱还是不尽力？ 员工为什么愁眉苦脸？ 员工凭什么为你“卖命”？、靠什么凝聚人心？靠什么指引方向？ 协调之痛 谁能告诉我，“内战”还要打多久？ 为什么上下级关系紧张？ 为什么部门之间互相推诿？ 为什么空降兵与老员工白眼相向？ 为什么公司与供应商协调不利？ 效率之痛 谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？ 下属工作不到位； 领导总是充当救火队员； 不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥； 付出比计划多10倍的精力，只得到计划中10%的结果…… 持续之痛 谁能告诉我，我的企业还能活多长？ 过去你能领导40人的企业，现在你能领导400人、4000人的企业吗？ 能人一来，规矩就乱，能人一走，业绩下滑； 制度成百上千条，但基本很难执行下去 为什么管人的和被管的都很 高层很孤独 中层很盲目 基层很麻木 高层很无礼 中层很无助 基层很无辜 郁闷 从上往下看 从下往上看 问题的实质是什么？ 当前中国相当一批1－１０个亿左右的成长型企业在成功创业以后，面临着如果从生存期过渡到发展期的瓶颈！ 从生存到发展，不可回避的主要矛盾是，从企业要从业务主导型转向管理主导型顺利过渡！ 所以，结论：必须抓管理！！ 成长型企业——抓管理，抓什么？ 如何打造有执行力的人才？ 补粮食 提振士气 凝聚团队 如何打造有执行力的制度？ 持续发展 摆脱对老板依赖 公正公开公平 在制度层面，缺乏基本的管理理念和管理制度 缺乏一套制度化的执行力体系 在人的层面，缺乏基本的思维方式和做事方法 缺乏一套科学的关键点式管理方法 核心的管理问题有两个： 成长型企业缺乏什么？ 从战略到执行的系统思考模式----清晰的战略 科学的制度 强有力的执行！ 公司战略 组织管控体系 人力资源保障与绩效驱动体系 人力资源 基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（包括项目管理体系） IT系统 组织绩效 部门绩效 梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程 管控模式 组织结构 权责体系 通过绩效与薪酬激励机制 建立企业文化和价值管体