传统型国有企业的战略变革(案例2008)二稿.doc

传统型地方国有企业的转型和变革 郑峥嵘 （上海通和企业咨询有限公司总经理） 这个一个已经延续了七年的故事。一家不起眼的县属国有企业在这短短的七年间发生了翻天覆地的变化，并将继续着它的精彩。这部由“正和”（客户企业）与“通和”（咨询公司）两家“和”字辈企业共同谱写的管理创新篇章将留给我们许多有益的启事和经验，也给我们更多的信心和勇气。 案例背景 正和集团股份有限公司（原名山东广饶石化集团股份有限公司，下简称正和集团）是一家山东省化始建于1975年主要从事炼油及相关石化产品生产和加工经过多年的发展，由一个名不见经传的小厂发展成为国家大（一）型综合企业集团和地方支柱企业，。 随着我国加入WTO，我国的原油、成品油和石化产品进口的配额制、许可证将会逐步取消；国内公司垄断经营原油和成品油批发和零售业务的格局将被彻底打破；于此同时，我国石化行业也正在积极主动进行结构调整，地方石化的生存空间进一步受到影响。企业面临的内外部环境发生急剧变化，并已开始对企业的发展产生影响企业的决策管理层充满危机感与紧迫感为了提高公司在未来的生存能力和竞争能力，新的领导班子决定借助外部智慧及力量对公司的组织结构、人力资源等进行全方位，公司。 于是通过网络，该集团企业与国内十几家咨询公司进行了沟通，最终选择为其提供咨询服务。组成了专题咨询小组对集团公司进行一次综合性的实地调研咨询人员先后与集团公司的各位高层管理人员逐个进行了深度交流，对各职能部门和子公司的负责人和管理人员进行了访谈分别召开了面向技术人员、管理人员和一线工人的多次座谈会收集了大量的书面资料较为全面的了解和掌握了公司的经营和管理现状。 通过综合诊断，我们：集团以往取得的绩主要是于石化行业相对封闭、垄断和政策保护的旧体制环境，随着我国加入WTO，该企业面临的外部环境将发生急剧变化，虽然企业也在尝试着进行对外部环境的应变，但公司长期存在的产业单一、抗风险能力较差等弱点并未得到根本性改变作为典型的生产型国有企业，企业存在的许多市场化运作不相适应的功能缺陷和制度缺陷，属于典型的橄榄型企业，企业决策、开发、研究和创新能力弱，主业生产管理能力强，市场营销和公关能力弱相对封闭、垄断集团企业缺乏进一步发展技术支撑、支撑和支撑，企业长远发展的后劲不足。显然，集团下一步的发展目标应该是以市场为导向，全面实现由生产型企业向自主经营型企业的战略转型和相应的功能变革。 针对企业功能缺陷，我们从机构的调整入手，重新设计和规划了企业组织，同时，为适应企业转型的需要，新设了市场营销、投资管理等部门。在组织机构重新设置后，还对其管理运行的流程进行了设计。 有效推进组织机构重，我们又对企业的人力资源管理进行了改革，帮助企业针对新的组织机构，进行定员定岗，并进行了管理人员竞聘，制定管理层激励制度，激发了全体干部职工的积极性。针对机构改革后对管理人员素质提出的新要求，我们制定了定制式培训计划，选拔了一批管理人员到上海进行强化培训，增强了管理人员的管理能力和管理意识。在组织结构和人力资源两方面取得初步成效，我们辅助 四、在整合中谋求新的发展 2005年重组后，正和集团从一家管理层控股的民营股份公司，又回到了国有控股企业的身份，成为国资委管理的国有大型企业集团的下属企业。根据重组协议，重组后正和集团的日常经营活动仍然主要由原管理团队负责，中国化工集团仅派出了常务副总和财务总监两名高管参与日常经营。新的环境、新的格局、新的起点，需要重组各方尽快进入角色，更好地发挥重组效应。其中，正和集团需要尽快熟悉中央企业的发展战略、管理思想、工作程序、行事风格等，中国化工集团也需要进一步了解正和集团原有的管理文化和地域文化；同时，根据重组后的资源配置情况，双方需要确定新的发展规划和其他重大事项，整合成为正和集团重组后的重要工作。在此期间，通和公司为正和集团更好地融入中国化工集团、寻求更大的发展进行着服务。 首先，根据中国化工集团的整体战略，通和公司对正和集团的战略规划进行了调整和完善，在进一步完善主业装置配置、提高主业竞争力的同时，重点根据国资委的要求，帮助企业进行了辅业的剥离工作。对与主业关联不大的五个产业各异、经营状况各异的子公司，根据“一企一策”的原则，分别制定了剥离方案和人员安置方案，通过股权转让、管理层收购、资产出售、清算等不同方式使它们从正和集团中逐个剥离，不仅妥善安置了职工，也保证了国有资产的保值增值，提高了主业的资源配置效率。 在战略调整的同时，为适应重组后的需要，新的一轮内部改革又开始了。2006年起，结合中国化工集团的要求和企业发展的实际，对原有的机构设置、人员定位、薪酬与考核等进行了修改和完善。同时，结合重组后出现的新情况，通和公司为正和集团拟定了股权管理办法，明确了重组前企业高管所持自然人股的流动和管理规则，对新的管理层持股也进