【第二篇】台塑管理“诀窍”之财务管理和企业文化.docx

第二篇：台塑管理“诀窍”之财务管理和企业文化编者按：10月20日，《决策参考》邀请了国内研究台塑最有造诣的国资委周放生研究员，到德龙进行了一整天的交流和培训，丁立国表示获益匪浅。周放生说，“企业的核心竞争力就是企业管理一连串的“know how(诀窍)集合”。企业管理的诀窍看不见摸不着，它依附在每一位管理人员、工程技术人员和职员的身上，是别人夺不走的优势。”并且分别从管理结构、权力分配、流程管理、财务管理四个方面剖析台塑的管理秘诀，小编将分成上下两部分和大家分享周放生对台塑的管理感悟，相信能给岛民带来一些感悟和启发，此为下篇。一、流程管理：不达标，卫生间都出不去。日本饮料企业的车间，卫生标准是严格按照制药厂的GMP标准执行的。某中国老总去考察时就遇到了难题：进得去，出不来。因为洗手间的门是电动的。他进去之后，按照国内的习惯洗手、烘干，可是出不来，电话也没找到，有日本员工给他指示墙上贴着的流程图，一共四张：洗手、消毒、再洗手、烘干。他重做了一遍，还是出不去，为什么？不是门坏了，是消毒环节时间不够，必须10秒以上。故事很简单，但是把企业内控的四要素都包括了——一是管理准则，车间是GMP标准，因此卫生间要有相应配置，不能是随便的卫生间，这就叫做管理准则。二是业务流程，这个顺序是不能变的，不能说我先烘干后洗手。三是关键风险控制标准，这“10秒钟”保证的是产品质量、工作质量的控制点。四是信息化，你想投机、想不按流程执行，那你就永远在厕所里待着。那么，台塑做到什么程度了呢？1968年，中国当时还在搞“文革”，台塑已经开始搞信息化了。台塑管理具体体现出来，就是管理制度化、制度表单化、表单信息化。台塑有一个很重要的观点叫做“异常管理”，就是一个非常重要的体现。什么叫异常？计算机里面设有标准值，标准值和执行值的偏差就叫异常。“10秒钟”输入计算机，没有消毒是异常，消毒时间不够也是异常。这种偏差是两方面的，左右都是偏差，超过和不及都是偏差。我用“合理工期”来说明这个问题。企业都搞项目建设，都会请设计院设计，比如说12月31号成功，这就是标准值（这里假设没有弹性）。那么拖期一天算异常；提前一天也叫异常，这才叫真正科学的理念。但我们不是，我们现在普遍的做法是：1月1号肯定不行，越早越好，最好头一年的1月1号就完工。好家伙！这种理念是违反科学的，在台塑是不允许的！按照台塑的规定，工期既不能拖后，也不能提前。拖后会受罚，提前会被罚得更重！不懂得“合理工期”的科学内涵，就不会明白，比刘志军的贪腐更可怕的是他对于铁路工程建设进度的随心所欲，这随心所欲已造成的灾祸和未来的隐患让人时刻心惊胆战！京沪高铁原来的合理工期是多少呢？是今年的12月31号，这是在媒体上公布过的。可是刘志军为了突出他的政绩，先是命令提前到去年的9月30号为十一献礼，后来觉得还是不够，又再次提前到去年的6月30号向90周年献礼。工期足足提前了34%！工期变成猴皮筋了！这两次提前工期，他根本没有经过科学必要的程序，更别说为施工企业考虑了。最后“白加黑”、“五加二”算是完成了，可结果呢？第一是安全事故；第二是质量隐患；第三是成本大幅度提高。企业也一样，得尊重规律。在台塑，异常一旦发现，就有人跟踪，主要是信息化手段跟催。每个作业都有时限，如果没有按时完成电脑系统就跟催，如果逾期再没办理，系统会自动向高一级主管发出跟催报警，一直到任务完成。二、财务管理：“剥五层皮”，追根究底。财务、采购管理之所以深受重视，是因为最后的效益得从这里体现。 台塑总管理处有一个财务部门，负责整个台塑的集中管理，开展对旗下所有公司对内结算、对外采购、消费等资金业务，并在各公司之间筹划、运作融资业务。集团各公司不设财务处，只设会计处。会计处干什么呢？负责财务会计信息的收集、核算，参与预算及执行情况。值得一提的有这么几个特点：一是一日结算。每月1号和每年元旦上午9点前，前一天（前一年）全集团的三张报表和考核结果、异常情况、改善方案和收入，全显示在王永庆的电脑里了，而数字截止日期是头天夜里24点，中间只有9个小时。大陆一般公司快的也得7天，达到4天就很不错了。在台塑，不是国内通行的合并会计报表，一层层往上报，而是上面统一出报表，整个集团信息系统几个小时就处理完了。至少我知道，我们的企业极少能达到这个标准和效率。很难想象，在1997年，台塑的结算周期还是9天！当年，王永庆把CFO找来，问他能不能做到一日结算，CFO摇头。王永庆说：“好吧，我给你一年时间，你提前一天行不行？今年9天，明年8天？”总会计师哪敢说不行，谁知王永庆紧跟着就说：“一年一天，给你8年时间，第9年总能做到吧？”实际上只用了三年，台塑就做到了一日结算。在王永庆看来，财务一日结算是整个企业管理水平的最终体现。能否做到一日结算，是一个公司管理制度是否上轨道，各环节是否