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管理四大职能 计划是关于组织未来的蓝图，是组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。 长期计划和短期计划： A、长期计划。（三年或五年以上） B、中期计划。 （一年到三年） C、短期计划。（一年、半年甚至更短时间） 组织作为一项管理职能，是根据计划要求和按照权力责任关系原则，将所必需的活动进行分解与合成，并把工作人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系，以便实现适应外部环境变化的内部优化组合，圆满达成预定的共同目标。 组织结构 按重点关注的顾客类型来组织部门的是市场结构 管理控制是衡量和矫正工作活动使之按计划进行，进而确保组织目标得以实现的过程。具体地说，控制就是用预定标准来检查组织中各项工作的进展情况，看其是否与计划相符，是否与下达的指示和既定原则相符，及时发现差距和存在的问题，采取矫正措施，使工作按原定计划进行；或适当调整计划，使之符合客观实际的管理活动。 不同层次管理人员的工作差异 管理层次与管理技能 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 不同层次管理人员应具备的管理技能 高层管理人员，负责制定全局性的决策。需要更多地掌握概念性技能，便于把全局观、系统思想和创新精神融入进决策。人际关系技能必不可少，以便于与下级和平级的沟通。由于不经常从事具体作业活动，所以技术性机技能只需了解，以便于和专业技术人员沟通。 基层管理者每天大量的工作是与从事具体作业活动的工作人员打交道，所以必须全面系统的掌握与工作相关的各种技术技能。为了协调好例外的、复杂的问题、也需要一定概念性技能。人际关系技能必不可少，才能进行有效的上下左右的沟通。 中层管理人员是企业的润滑剂，承上启下的作用，三种技能都必备，才能与上下左右进行有效的沟通与合作。 管理理论的发展演变 19世纪末到20世纪初，古典管理理论： 美国泰勒科学管理理论 法国法约尔一般管理理论 德国韦伯行政管理理论 强化理论是由美国哈佛大学心理学家斯金纳提出的。 基本内容：认为无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。 理性沟通的五个层次 1、技术性沟通：侧重内容编码的传输、此时注重信息准确及时充分、恰当的传递。 突出主线、关键点。使信息具有可记忆性（memorable） 使讯息简单、明了 突出（highlight）主线/关键点/亮点/创新点 归纳（summerize）或重申关键点，强化目标结论 必要的互动反馈 3、事务性沟通：以工作为导向，围绕手头任务表达观点和意见。 技法：明确任务要求，责任、利益归属，交待实施条件，确保当事人理解，要求明确承诺。 以工作为导向，围绕手头的任务表达观点和意见，传递实实在在的信息和责任。 组织任务环境分析－波特五力模型框架 决策方法 1.定性决策方法：（1）头脑风暴法 （2）专家德尔菲法：依靠专家背靠背的发表意见，各抒己见管理小组对专家们的意见进行统计处理和信息反馈。经过几轮循环，使分散的意见逐步收敛，最后达到较高的预测精度。 （3）电子会议法 决策树法：是用树状图来描述各种方案在不同情况（自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而做出决策的方法。 基本符号：□，决策点；＜，方案枝；○，状态点；－，概率枝。 决策方法：决策树 效率和效果(Efficiency and Effectiveness) * * 计划…选定目标和达到目标的途径 绩效 达到目标 产品 服务 效率 效果 组织…为要完成的工作指定责任 领导…施加影响力以激励员工 控制…监控活动并且进行修正 资源 人力 资金 原材料 科学技术 信息 SMART原则： Specific：具体化 Measurable：可测量性 Achievable：可行性 Relevant：相关性 Trackable：可跟踪 * 领导生命周期理论是由俄亥俄州立大学的卡曼（A.K.Korman）最早于1966年提出来的，后来由保尔·赫西（Paul Hersey）和布兰查德（Blanchard）予以发展的。 领导生命周期理论认为：领导者的风格，应当适应其下属的成熟程度。成熟程度主要是指成就动机、承担责任的意愿和能力以及与工作有关的学识和经验等。领导者的