第五章 供应链管理下生产计划和控制.pptVIP

5.1 传统的生产计划和控制 一、 概述 传统的企业的生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的(物料是指内部资源)，缺乏和供应商及分销商的协调和沟通。不确定性，如，市场需求的变异，原材料供应的停滞等现象将对库存及服务水平影响很大，库存控制策略也难以发挥作用。 二、现代生产计划和控制模式与供应链模式的差距 1.决策信息来源的差距 2.决策模式的差距 3.信息反馈机制的差距 4.计划运行环境的差异 5.2 供应链环境下的生产计划和控制 一、 概述 供应链由多个节点企业组成的网络结构，其间有紧密合作的伙伴关系，有动态的战略联盟。作为供应链的整体，以核心企业为龙头，把各个参与供应链的企业有效地组织起来，凝聚成一个整体。努力优化整个供应链的资源，实现以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，满足顾客最大价值的需求，以达到提升供应链的竞争力和增值率。 二、同步化供应链生产计划 所谓同步化供应链生产计划是指在供应链节点企业间完全透明的合作机制下，任一节点企业生产计划的修改或执行中的问题均能在整个供应链上获得共享和支持，以实现实时协调和冲突管理机制，实现供应链管理敏捷反映最终消费者需求的目标。 三、供应链管理下的生产计划主要面临的问题 (一)柔性约束 1.柔性：是对承诺的完善，使承诺方有可能修正原有的承诺，但却不影响合作伙伴的战略关系，即面对承诺变化的应变能力。 2.承诺：是企业对合作伙伴的保证，只有在这个基础上企业间才具有基本的信任，合作伙伴也因此获得了相对稳定的需求信息。 3.柔性对生产计划的重要含义 (1)柔性是双方共同制定一个合同要素。对需求来说，柔性代表着对未来需求变化的预期；对供方来说，是对自身所能承受的需求波动的估计。 (2)从核心企业角度来说，下游企业的柔性对企业生产计划的影响在于：企业产量不可能覆盖整个需求的变化区域，必须选择一个在已知的需求波动下最为合理的产量。但如该产量较高，则造成库存费用的上升，若该产量较低，则会出于缺货成本的上升。合理的产量既是在库存费用与缺货费用之间找到一个均衡点。 (二)生产进度 1.生产进度：是企业执行生产计划的状况。在供应链管理下，生产进度计划属于可共享的信息。该信息可用于检查企业自身生产计划执行情况进而在滚动制定生产计划的过程中用户修正原有计划并制定新计划。 2.生产进度信息的作用 (1)供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应提供具有柔性化的供给。 (2)在供应链管理下，下游企业可以通过了解上游企业的生产进度，适当调节生产计划，使供应链上的各个环节紧密地衔接在一起。 （三）生产能力 在供应链管理下，企业编制生产计划应综合考虑自身的生产能力和合作伙伴的生产能力。任何企业在现有状况下均有一个最大的生产能力，但这个最大的生产能力并不等同于最优的生产能力。 四、供应链管理下生产计划的特点 1.具有纵向和横向的信息集成过程 纵向指的是由下游企业向上游企业向下游企业进行的双向的信息集成。 横向指的是生产相同或类似产品的企业之间的信息共享。 在编制主生产计划过程中—纵向 在编制外包生产计划过程中—横向 2.在供应链管理下,能力平衡在生产计划制定中发挥了作用 (1)能力平衡：是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对生产计划进行修正。 (2)能力平衡有利于修正主生产计划，做出正确的外包决策或零部件决策。 3.计划的编制过程突破了企业自身的界限 主生产计划——供应链能力平衡—— 修正后的主生产计划 五、供应链管理下生产控制的主要 内容 1.生产进度控制 生产进度控制是指依据生产作业计划，检查零部件的投入和产生数量，产生时间和配套性，保证产品能准时装配出厂。 2.供应链的生产节奏控制 5.3供应链管理下生产系统的协调机制 一、供应链管理下跟踪机制的（外部）运行环境 供应链管理下企业之间的信息集成主要从以下3个部门展开： 1. 采购部门与销售部门 2. 制造部门 3. 生产计划部门 二、生产计划中的跟踪机制 1. 接到下游企业订单后，建立订单管理档案。 包括客户对产品的个性化需求。 2. 将生产计划进行分析，将订单分解为自制订单和外包订单。 3. 将计划期间内可利用的库存分配给不同的子订单，保证专货专用。 4. 对整个计划期内生产能力进行评价和分析，找出可能的瓶颈。 5. 结合以上的分析调整，修正生产计划。 三、生产进度中的跟踪机制 生产进度控制的主要任务是：依照预先制定的作业计划，检查各种零部件的投入和产出时间，数量以及配套性，保证产品准时产出，按照订单上承诺的交