3-拉动式生产系统(TPS).ppt

本章内容提要 第一节 丰田生产方式(TPS)产生的背景 二战结束后逐步形成，1973年石油危机后开始受到重视。 “在低增长时期仍能保持盈利” 杜绝一切浪费，低成本生产 为什么不是福特式的生产 1914年福特汽车公司实现了流水生产，1928通用雪佛兰年产120万量；1929年3家日本汽车制造商总共生产436辆，到1949年也不过只有1008辆 一开始就是多品种，小批量的订单式生产 第一节 丰田生产方式背后的哲学 必须降低成本（特别是在小批量，多品种情况下）； 杜绝一切浪费 浪费的表现不仅仅是单耗大，更主要是过剩制造所带来的一系列浪费。 过剩制造——在没有需求的时候就生产。 例如：对于总装工序，没有订单就生产 对于加工工序，没有组装需求就生产 解决的办法 —没有订单时不生产（包括半成品）； —按销售的速度生产； 即准时生产制JIT： 在需要的时间， 生产需要的数量的— 需要的产品 这当然会引发一系列的问题，如能很快交货吗？ 丰田生产方式中有相当多的措施是为了解决这个问题，实施的效果是，在接到订单后4天产品可以下线。 第二节基本作法：看板控制系统 初步评价： 1、并没有完全取消中间环节的库存，但相比批量生产方式，库存水平下降了； 2、如果供应商不配合，在原材料采购环节是不能使用看板方式的； 3、从接受订单到产品下线的周期等于总装时间。 ——属于按订单装配，所以交货周期较短，这是最吸引人的地方！ 4、但前提条件是 模块化的产品设计+菜单式的顾客订货。 对于无法实现模块化设计的产品（或产品的一部分，如窗边，传动系统）如何实施，需要研究 5、丰田生产系统也存在着非看板控制的部分。 第三节 丰田生产系统概览 汽车制造业是典型的加工装配型生产 即在各制造单元分别加工（和装配）成零部件（和总成），然后在总装线组装为成品车。 这些零部件和总成，有的在本企业制造，有的在外协厂制造，但车身的制造和整车装配通常是在本厂进行的。 下面结合丰田公司的生产系统做一介绍 1、三个月销售预测和基本生产计划 （1）按车身、发动机、变速器的类型细分 （2）在基本生产计划中，最近一个月的简单平均到每一天 （3）基本生产计划是制定零部件供货内示表的依据 2、零部件供货内示表： （1）按BOM计算得出 （2）是供方制定能力计划的依据 （3）不代表正式订货，实际送货按看板进行 3、本厂上游车间和供货商的能力计划： （1）根据预测的需求计算节拍（=工作时间/需求量） （2）根据节拍安排各工作中心的人员； （3）最后制定出标准作业票（生产现场的作业分工、节拍和作业顺序、标准持有量） “自働化的设备+多能工”的加工方式 4、旬订货和基本生产计划修订 （1）旬订货受基本生产计划限制（因为能力计划已定） ； （2）旬订货细分到规格（颜色、音响，座椅等不涉及生产能力的项目）。 （3）订货在下一旬到来前7—8天提出。 （4）依据旬订货计划修订基本生产计划（上游工序调整能力计划）。 （5）依据基本生产计划反馈发货预定表 5、日变更和装配顺序计划 （1）日变更通常是变更颜色、座椅等不涉及生产能力的项目。 （2）日变更在数量上与旬订货相差不超过±10%（最多23%） （3）从经销商提出日变更到产品下线的时间如下图。 装配顺序计划 是真正的生产开始的指令。 装配线按顺序投入装配，上游工序依看板供件。 装配顺序计划仍然是均衡化生产的。 混流生产引出作业频繁转换问题； 必须缩短设备调整时间。 1970年，丰田公司把重达800吨的发动机罩冲压机的作业转换时间从几小时缩短到了3分钟！ ——如何做到？ 类似的办法还有许多： U型垫片 紧闸孔 削掉对应部分的螺母和螺栓 调整模具高度的垫片 有用的思路： 1、区分内部转换作业和外部转换作业； 2、把内部作业变成外部作业（如专用夹具） 3、排除一切调整（对准，定位）过程； 4、“完全取消作业转换”（统一产品设计，一次加工几种零件 第四节 对于丰田生产方式的思考 不一定所有生产环节都采用； 充分混流是必须的吗？ 没有供应商的配合能引入TPS吗？ 员工的参与是必不可少的。 * * 第一层次的浪费（过剩生产能力—相对于需求） 过剩的人员； 过剩的设备； 过剩的原材料库存 多余的劳务费； 多余的设备折旧； 多余的利息支出； 第二层次的浪费 制造过剩的浪费（相对于现时的需求） 第三层次的浪费 过剩的产成品库存 多余的利息支出； 第四层次的浪费 多余的