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战略管理2-环境、使命与目标
第二讲 环境、使命与目标 环境 企业使命 战略目标 2. 1 环境、战略、能力 环境是企业战略的出发点、依据和限制 条件 企业能力也是战略的出发点、依据和限 制条件 企业战略的根本原理是在适应环境变化 的前提下,达到环境、战略、能力三者 的动态平衡。 环境的分类 以时间为标准:过去的,现在的,未来的 以空间为标准:微观的,中观的,宏观的 以关系为标准: 直接的,间接的 以变化为标准:重复的,扩张的,转换的,突变的,意外的 组织与环境的关系 组织与其外部环境总是处在相对变化的状态 两种极端的情况是: 外部环境变化而组织没有改变--XXXX 组织变化而外部环境没有改变--XXXX 无论在哪种情况下,都有可能使组织与环境不相适应,对企业而言,表现为市场地位下滑,收益减少,甚至陷入财务危机。 有效的战略管理工作开始于对公司应该做什么和不应该做什么在脑海中形成的基本观念以及公司应该去向何方的战略展望。 2.2 企业使命 企业使命阐述了企业的任务是什么,这些任务因何而存在,以及企业所能作出的独特贡献。 具体地说,企业在确定使命时,需要战略决策者回答两个问题: 第一,我们应该从事什么样的事业? ——业务使命 第二,我们应当成为什么样的企业? ——经营理念 什么是企业使命? 企业使命:在社会进步和经济发展中的责任 企业宗旨:从事什么事业,成为什么性质。 企业宗旨的展开:顾客;产品或服务;市场;技术;社会形象;等等。 企业哲学:企业经营的信念.价值观.行为准则. 职工与企业的关系;企业与外部的关系;内部工作关系;企业与社会的关系;企业与国家的关系;企业对人才、技术等的观念。 公司的长期战略展望(愿景) 战略展望的驱动因素: 顾客的需求和想法; 新的技术发展态势; 进入有吸引力的外国市场的机会; 业务成长或衰退的其他重要信号等。 企业的愿景 对公司未来的一种战略性思考 一般而言,公司应该对自己五到十年的发展愿景给出清楚的描述: 说明公司的“身份”或本征(WHO we are) 明确各项活动的意义(WHAT we do ) 指明公司的长期发展方向( WHERE we are headed) 对战略展望(愿景)的共识 当企业内大多数员工能够对愿景形成共识时: 企业容易形成共同的行为准则; 有助于减少日常决策中的冲突; 有助于日常工作的持续改进。 战略展望与使命要具有鼓动性的作用是: 一方面可以树立为社会、为大众服务的良好形象,另一方面,企业的员工也会产生一种使命感、光荣感和自豪感,从而更自觉地为实现企业使命而努力工作。 战略展望与使命要具有鼓动性 清晰明了的战略展望能够创造一种对公司未来发展道路的激情,能够很好的激励组织成员。 措辞恰当的战略展望能够提高公司职员的目标感——从而可以使他们把自己的工作看成是“建造一个大教堂”而不是“垒砌砖头”罢了。 使命的实例 麦当劳公司 麦当劳公司的战略愿景是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时,通过执行我们的“服务便利、增加价值、履行承诺”战略,提高我们的市场占有率和赢利率。? 奥的斯电梯公司 我们的业务使命是:以比世界上任何一家同类公司都要高的可信度,为任何一家客户提供一种将人和物做上下短程移动的搬运工具。 ?伊士曼·柯达公司 在化学影像和电子影像方面成为世界一流。 里茨·卡尔顿饭店 在里茨·卡尔顿饭店,为我们的客人提供真正的照料和舒适是我们最高的使命。 我们承诺为我们的客人提供最精致优雅的个人服务和设施,在这里,我们的客人将拥有一个温暖、轻松具高雅的环境。 罗茨·卡尔顿的历程就是复苏感觉,带来幸福,满足我们的客人的哪怕是没有表达的愿望和需要。? 英特尔公司 英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品一向被看作是“建筑砖块”,被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统。英特尔的业务使命就是要求为全球就计算机行业最重要的供应商。 * * 举例-中国企业 产业报国-长虹 我们一直在努力-爱多 与世界PC同步-联想 敬业报国 追求卓越-海尔 说到不如做到 没有最好,只有更好 2.3 战略目标 战略目标:主要预期成果的期望值 定性目标与主要目标:简要、醒目 定量目标与目标分解: 市场目标:经营中心,市场地位 经济目标:绝对值,相对值 能力目标:硬件能力,软件能力
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