第2章战略管理过程.pptVIP

第二章 战略管理过程 战略问题管理 战略管理的构成因素 战略管理的层次 战略管理的特点和原则 战略管理过程 战略管理的主体 企业战略问题的判定标准 问题的重要性 问题与战略的相关程度 能否对问题采取行动 时间的紧迫性 战略问题的分析方法 寿命周期分析法 分解分析法 假设分析法 企业遇到的主要战略问题 我们为什么要建立这个企业？ 它现在是一个什么样的企业？ 将要成为一个什么样的企业？想要成为一个什么样的企业？ 这个企业为什么要持续存在下去？ 我们的企业要从事哪些业务？ 我们的企业要达到什么目标？ 以什么样的途径和方法实现这些目标？ 安索夫的四要素论 产品和市场范围 增长向量 竞争优势 相乘效应 案例：某化学公司的企业战略（基于安索夫的观点） 企业目标 （1）投资回报率：不低于10%，目标是15% （2）销售增长率：不低于5%， 目标是10% 企业战略 （1）产品与市场范围：基本化学以及制药 （2）成长向量：实施产品开发与集中多角化 （3）竞争优势：以专利保护和卓越的研究开发能力为优势 （4）协同效果：运用公司原有的研究能力和生产技术 战略管理的层次 总体战略（公司战略） 经营战略（经营单位战略、事业部战略） 职能战略（职能部门战略） 总体战略（公司战略） 主要解决的问题是：经营领域，业务结构、发展方向、基本政策、资源配置、组织协调、企业文化等。 总体战略的类型有发展战略、稳定战略、收缩战略。 总体战略受到两个因素的影响：企业规模；多元化的程度。 战略经营单位 一个相对独立的业务我们称为战略经营单位（SBU）要满足下列条件： （1）它是单独的或一组有关的业务； （2）具有明确的任务； （3）有竞争对手； （4）设有专人领导； （5）掌握一定的资源； （6）有一个以上的计划和职能部门； （7）能够独立地制定自己的计划。 职能战略（职能部门战略） 针对企业特定的管理职能而制定的专门战略等。 主要考虑资源配置以及如何获得乘数效应等问题，通常不过问产品和市场范围。 以总体战略和经营战略为依据，为这两种战略服务，不是独立的战略。 涉及时间较短，一般一年左右，战略内容更具体，指导性更强。 三个层次战略的特点比较 战略管理的特点 高度的全局性 全面的系统性 较长的时间性 现实的可行性 实施的风险性 竞争的对抗性 环境的应变性 有限的合理性 权威的政策性 资源的有限性 战略管理的原则 适应环境原则 整体最优原则 全程管理原则 全员参与原则 反馈修正原则 案例：从麦当娜看战略 麦当娜不是世上最好的嗓音，但是超级巨星。 在80年代 定位：性感女星。手法：用自己的歌曲、服饰、录像表现惊世骇俗的形象和风格。 90年代到21世纪 定位：从性感女郎到西部牛仔。手法：不断蜕变，CD《光芒万丈》、《音乐神堂》热销。 启发: 个人发展的内驱力很高，坚持不懈，追求个性。用音乐录像带记录着自己的发展历程。提高自身价值。 战略管理过程 战略分析 战略规划 战略选择 战略实施 战略控制 对战略管理过程的理解 战略管理必须按程式进行（图） 是一个自我适应、重复、周期性的动态过程，也是一个相对封闭的过程，循环往复。 是随着主观认识和客观情况的变化，不断地修订、调整、完善和成熟的过程。 不是直线型的，有重叠、有反复。 要体现责权对等、有人负责的原则。 不单纯是一个技术过程，也是经验和艺术过程。 企业战略管理主体的构成 董事会 高层管理者 中层管理者 战略管理部门 智囊团 战略管理的方式 影响战略管理者的因素 个体偏好 对风险的态度 思维惯性 道德和社会责任感 能力 行为模式 个体偏好 美国威廉姆·哥斯、雷纳托·坦格维 理论偏好：对发现真理、事实和原因特别感兴趣 经济偏好：对财富的积累很感兴趣 美学偏好：重视生活美，为寻求美而重视事件本身 社会偏好：热衷社会活动，富于同情心，公而忘私 政治偏好：追求权力，重视竞争 宗教偏好：执著地追求精神满足和天人合一 能力 洞察能力：决定能否形成战略 应变能力：决定能否调整战略 控制能力：决定能否实施战略 一个人很难兼备上述各种能力，因此需要一个搭配合理的战略管理团队。 行为模式 开拓者模式：出其不意，力挽狂澜，披荆斩棘 征战者模式：亲自出征，积极扩张，大刀阔斧 谨慎者模式：谨慎观阵，规避风浪，见缝插针 重效者模式：增产增量，厉行节约，效率第一 守成者模式：巩固现状，按部就班，稳健经营 * * 在什么产品 在什么行业 在什么地域 伊·萨的战略问题 公司发展维度 价值链维度 产品/服务维度 地理维度 案例：企业产品市场