chapter 1 当今人力资源的管理.ppt

在讀完本章後，你應該能夠 解釋訂定薪資的五個基本步驟 比較和對照團隊獎勵計畫 列出和敘述員工可能期待雇主提供的基本福利 雇主如何訂定薪資 公平性及對薪酬的影響 公平性是一關鍵因素，可分為外部與內部作說明。就外部來說，薪資必須和其他公司比起來有利，不然想吸引或留住好員工不易。對內也要公平，要讓員工覺得和同事相比公平 要確保薪資對內與對外的公平性，通常有五個步驟： 調查其他公司對類似工作支付的薪資待遇 透過工作評量，決定自己內部每個工作的價值 將類似工作集合區分薪資等級 利用薪資曲線為每個薪資等級。 訂定薪資級距 雇主如何訂定薪資 步驟一　薪資調查 薪資調查 (salary survey) —進行正式或非正式調查其他公司對類似工作付的薪資—這是訂薪資的核心工作。多數公司會調查一或多個工作 雇主如何訂定薪資 調查結果用在三方面： 主要是用在為指標工作 (benchmark jobs)訂薪。可做為薪資水準之參考，然後對其他週邊工作制定薪資價值 雇主通常會把薪資相較於市場訂高 20% 以上（非與指標工作比較），所根據的是正式或非正式調查其他公司對類似工作付的薪資 （尤其像是變化快速的高科技工作） 調查通常包含福利部分，如保險，病假和休假 雇主如何訂定薪資 步驟二　決定每個工作的價值：工作評估 人力資源實務 工作評估之排序法執行步驟 1. 取得工作內容資訊 第一步是工作分析，每個工作都有內容敘述，可做為排序的基礎（有時也有工作特點，但排序法通常只依工作整體排列，不會根據報酬要素。因此，工作特點如問題解決，決策，技能等對此法來說，並非像其他評估法那般必要） 2. 挑選評估者和待評的工作 通常公司不會把所有工作一起排序，而是依部門或群組（如工廠員工和職員）。這樣像是兩者就不需直接比較 人力資源實務 3. 挑選報酬要素 在排序法中，常只用一個要素（如工作困難度），且依工作整體排序。不論選擇幾個要素，最好要向評估者仔細解釋其定義，評估才有一致性 4. 工作排序 接下來的步驟是排序。最簡單方法是給評估者一組索引卡，上面記載某一工作的簡單敘述。然後將這些卡由低至高排序。有些經理人用更精確的方法，先挑出最高和最低，再依序排列直至完成。由於選擇頭尾較簡單，所以此法有助排序。表 7.1 是一家小醫院案例，從清潔員直到經理，右邊是薪資 人力資源實務 5. 綜合評比 通常數個評估者各自先進行排序，再由評估委員會（或雇主）加以平均。 雇主如何訂定薪資 步驟三　將類似工作群組區分薪資等級 當工作評估法已決定出每個工作相對價值，評估委員會便可開始給每個工作一個薪資等級。通常會將類似工作群組區分薪資等級 步驟四　為每個等級訂薪─薪資曲線 下一步要來決定每個薪資等級的平均薪資（如果不是用薪資等級區分工作，則每個工作就該要有其薪資等級） 雇主如何訂定薪資 雇主如何訂定薪資 步驟五　制訂薪資級距區間 管理與專業工作訂薪 薪酬內容 對高層主管，薪酬通常有四個主要部分：底薪、短期獎勵、長期獎勵及主管福利 底薪包括定期的固定薪資與常見的保證紅利，如最後一季加發薪資的一成，不論公司獲利與否。還有董事會討論判斷後的額外紅利 短期獎勵通常是達成短期目標後發放現金或股票，像 Nucor Corp. 等公司就有主管每年分紅計畫。很多國家這類獎金達到底薪的31% 或更多，包括美、英、法、德 雇主如何訂定薪資 延期長期獎勵包括如股票選擇權，讓主管可在特定期間以特定價格買進公司股票，意在鼓勵主管推升股票價值。延期會記在主管和雇主的合約中，意為日後發放。這可能包括所謂的「黃金降落傘條款」，當公司遇被賣或被併，將給主管特殊金額或福利 最後，還可能包括主管退休計畫、附加保險和健保。這通常是主管福利的頭項。其他特別福利還有配車、補助購車和免費健檢 雇主如何訂定薪資 策略和主管薪資 管理與專業工作薪資與其他工作一樣，應與公司的策略性目的配合 擬定公司策略計畫，並轉化為特定的商業目的 列出為達成這些目標，公司內管理與專業人才必備能力與行為 評估目前的薪資能否激勵這些才能與作為。例如，可自問薪資能鼓勵經理人達成目標嗎？對於具備必要能力者，給予的薪酬有吸引力嗎？薪酬能激勵員工習得這些技能嗎？ 最後是設計出新的薪資計畫並實行，確保能讓員工瞭解什麼是最重要的表現 當代薪酬趨勢 給薪方式一直在演進，整體來說對年資已少強調，對員工的貢獻、表現、和能創造價值則加強。對職責的強調減少，更加強調的是技能和貢獻能否符合整體策略需求。對狹隘的薪資級距強調減少，更強調較寬的級距 按能力或技能給薪 有人質疑工作評估將工作職務限縮在狹窄的級距可能有違當今職場所需的高績效表現 按能力或技能給薪，是為了個體的能力而非工作責任。能力是展現出的個人特點，像知識、技能、行為 為何要按能力給薪而不按工作給薪？答案是為鼓勵他們能有更