电力企业战略绩效管理体系设计研讨.pdfVIP

中国电机工程学会第十届青年学术会议 ·吉林 电力企业战略绩效管理体系设计研究 郑勇卫 于恒友 (广东省中山供电局人力资源部) 摘要：在电力企业运行机制转变，而原有的绩效管理基础又相对比较薄弱的基础上，本文试图在原有的通用绩效管理模 型的基础上，建立一套实用的有效的企业战略绩效管理框架模型。目标管理法、BSC 法（平衡记分卡）和流程再造都是近年 来流行于世界先进企业的管理方法，而对于它们结合应用的理论与实证研究相对较少。笔者根据对电力企业的认识，设计了 三种方法结合使用的战略绩效管理模型。 关键词：绩效管理；战略；平衡记分卡；流程 引言 现代企业人力资源管理是为了实现企业的战略目标，企业组织利用现代科学技术和管理理论，通过对 人力资源的整合、调控及开发，并给予相应的报酬而有效的使用，是实现组织目标的一种手段。人力资源 管理的目标，就整个企业组织而言，是企业组织的生产效率提高和竞争力增加；就企业员工而言，是工作 质量的提高和工作满意度的增加。当二者有机结合，在保证员工工作质量和工作满意度的同时，提高了企 业的生产效率和核心竞争力，则企业组织便形成了基本的战略绩效管理模式。 在电力企业现行的绩效管理体系实质上是一种以扣减方法为主的负激励管理模式，考核内容简单粗 放，没有考虑员工作为知识载体在绩效达成方面存在的差异，无法充分调动员工的生产积极性与创造性。 随着我国市场化经济体制的逐步完善和电力企业市场化运作的深化，建立以战略为导向的绩效管理体系已 经成为必然。 1、电力企业绩效管理现状分析 从一般意义上讲，现代企业在生存与发展的过程中受到三种力量的驱动与制约：一是企业自身追求经 济效益的内在推动力，二是市场竞争的外部压力，三是政府与行政管理机构的牵制力。但是，我国的电力 企业长期受到计划经济与垄断市场地位的影响，内部推动力不足，政府与行政管理机关的牵制力太大，无 法有效的应对外部市场的竞争压力，这样的情况下，我国电力企业要实现战略绩效管理还是存在一定的难 度，主要体现在以下几个方面： 1.1 考核机构设置不合理。 目前电力企业的考核职责或者是由某个职能部门单独承担；或者将企业内的员工按照层级身份划分类 别，由几个部门共同承担考核的职责。这样的考核职责存在诸多弊端： （1）考核工作的地位不突出，不能从企业发展和长远战略上通盘考虑考核的战略地位。 （2 ）被考核部门的主管不愿意协助进行考核工作，敷衍塞责甚至阴奉阳违，增加了考核的难度。 （3 ）企业员工将考核结果看作承担职责的考核部门的意识体现，使得企业员工的个体力量不能形成 有效合力，无法有效发挥企业战略的指导与牵引作用。 1.2 工作分析开展不到位，绩效管理基础薄弱。 工作分析是绩效管理的基础，工作分析越细致，则绩效考核过程更简化和易于操作。我国电力企业现 有的岗位说明书是以岗位规范的形式存在的，是由上级单位统一制定的，职责描述比较粗放，不能完全体 现不同电力企业的实际情况。电力体制改革之后，以德、能、勤、绩为核心的考核体系将被以岗位绩效为 核心的考核体系所取代，工作分析对绩效管理的影响也会越来越大，仍旧以原有的岗位管理基础进行绩效 管理将会给企业绩效管理造成很大的障碍。 1.3 绩效管理体系设计不合理。 电力企业进行绩效考核的传统方法是将上级单位对企业的要求进行简单分解，落实到个人，这种考核 - 2824 - 中国电机工程学会第十届青年学术会议 ·吉林 方法过于简单，所有员工都采用同一的考核量表，考核的实质性内容缺乏区分度，没有考虑不同工作性质 和不同层次岗位之间的差别；另外，考核的指标在德、能、勤、绩四个方面均衡分布，看似十分全面，但 缺乏对不同岗位的针对性，无法体现企业的战略导向，而且容易使指标标准的设定过于宽泛，不容易掌握， 使考核流于形式。 1.4 对考核结果的应用不充分。 在电力企业原有的绩效管理体制下，考核结果只与很少量的奖金挂钩，无法充分发挥考核的激励与鞭 策作用，也不能使考核推动企业战略目标的实现；而在现代战略人力资源管理系统中，绩效管理体系与岗 位管理体系、任职资格管理体系、薪酬管理体系以及培训