战略HR开发与管理PPT.ppt

战略人力资源开发与管理;问题 的提出（官话）; 彼得·德鲁克： “管理是使命，管理是一种科学，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每种失败是管理人的失败。是人在管理，一位管理人的思想、献身、正直及风格决定了管理的好坏”。;I、人力资源管理与可持续发展;II、人力资源管理与持续竞争优势;;HR不被当作米虫的解决办法;主动出击，了解客户需求;针对需求设计HRMS（续前案例）;发挥影响力、专业的手段，为企业创造无形的利润或价值;改变组织中人的观念;成为直线部门主管的倾听者; III、 战略人力资源管理;一．战略人力资源管理内涵;（续一）;（续二） 人事管理、传统人力资源管理、战略性人力资源管理的比较（一） ;（续三）人事管理、传统人力资源管理、战略性人力资源管理的比较（二）;人事管理与人力资源管理的区别;惠普公司的人力资源使命与目的;知识整合;人力资源管理在战略管理过程的作用;;人力资源管理战略的常见类型;战略性人力资源管理;;;;;;竞争优势的基本观点 基于成本、技术、销售、生产及产品特色等传统的竞争方式成为竞争的必要条件，拥有这些优势只能保证组织能参加到市场竞争之中，但不能保证组织一定有竞争力。 迎接未来的挑战应该把注意力放在：速度、反应能力、关系协调、灵敏度、学习能力以及员工素质这些组织能力上。;竞争优势来源于建立一个持续地比对手制造更好产品的组织，管理必须创建出能比竞争对手更快地变化、学习、调整行动的组织。 为了尽最大可能利用这些组织能力，管理必须把人力资源行为作为竞争优势的来源。;人力资源管理通过两条途径为组织提供战略性竞争优势：“预定战略、应变战略”和构造学习型组织。 预定战略：“将组织的主要目标、政策以及行动的时间顺序整合为一个存在紧密内在联系的整体方案或计划。”大多数组织都是属于此战略。人力资源管理重点放在在战略形成过程中为高管提供与人有关的经营问题；在战略执行过程中，则通过建立人力资源管理制度来帮助战略规划实施。 应变战略：“一些从组织基层演变发展而来的战略是在一??列的决策或行动流中所形成的模式”。因很多新思想、新产品、新战略是中低层提出来的，所以人力资源管理应重点放在内部沟通上。;构造学习型组织：通过对组织环境的监测、信息的搜集、决策的进行，为了竞争而进行的弹性结构重组等方式使组织处于一种经常性学习状态之中。人力资源管理——建立一个储备充分的人力资本库，保障组织适应不断变化的环境，开发、培训、维持适应性的人力资源。 详细内容可以参见《学习型企业——创建路线图》;思考一下……;;;“理想的人力资源职能和角色”对组织成功和获取竞争优势的意义;21世纪创造竞争优势的人力资源管理途径;有挑战性的工作;人力资源战略与组织竞争战略间的匹配;战略人力资源管理制定的程序;人力资源战略分析;人力资源战略制定;人力资源战略实施（一）;员工的选拔（续一）;员工的选拔（续二）;员工的选拔（续三）;人力资源战略实施（二）;应对员工过剩（一）;缩减企业规模和解雇;人力资源战略实施（三）;绩效测量方法（续一）;绩效测量方法（续二）;绩效测量方法（续三）;绩效测量方法（续四）;绩效测量方法（续五）;人力资源战略实施（四）;战略取向的报酬系统（续一）;战略取向的报酬系统（续二）;人力资源战略实施（五）;人力资源战略评估;四、基于战略的企业人力资源运行系统; 基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型; 人力资源开发与管理系统四大支柱： 制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威 机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率;人力资源开发与管理系统的核心——价值评价、价值分配（考核与薪酬）; ;人力资源六大运行系统;基于任职资格的职业化行为评价系统：企业的任职资格标准是对高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作，并牵引员工不断进步。通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通道,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据. 基于关键绩效指标的考核系统：企业建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对中高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。 ;基于业绩与能力的薪酬分配系统：企业实行业绩与能力导向的薪酬分配制度，员工的收入直接取决于员工对企业的贡献。企业承诺，只要员工的付出