TOC约束理论与 精益生产.doc

1，什么是TOC约束理论 (Theory of Constraints)？ ^sQW6k zen ?S RV {Jr ?TOC: 任何系统至少存在着一个约束，否则它就可能有无限的产出。因此要提高一个系统 (任何企业或组织均可视为一个系统)的产出，必须要打破系统的约束。任何系统可以想像成由一连串的环所构成，环与环相扣，这个系统的强度就取决于其最弱的一环，而不是其最强的一环。相同的道理，我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条，每一个部门是这个链条其中的一环。如果我们想达成预期的目标，我们必须从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。换句话说，如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率，我们必须从克服该约束着手，才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出。 *,i,Q\+ +4 ?　　TOC有一套思考的方法和持续改善的程序，称为五大核心步骤。这五大核心步骤是： HGlS$Wwa8 ?(1)，找出系统中存在哪些约束。 TeLVQNX ?(2)，寻找突破这些约束的办法。 MF z. ?(3)，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。 Cz\#I3 ?(4)，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束 5$TM$ ?(5)，回到步骤1，别让惰性成为约束，持续不断地改善。 :u! 4j}\| ?TOC的九条生产作业计划制定原则: ~%k{\F ?(1)，不要平衡生产能力，而要平衡物流 F`R z ?(2)，非瓶颈资源的利用水平不是由自身潜力所决定，而是由系统的约束来决定 o=Ge/ 6U ?(3)，资源的利用与活力不是一码事 t[%QN*~
_i ?(4)，瓶颈损失1小时，相当于整个系统损失1小时 {;_Wms6 ?(5)，非瓶颈上节约开1小时，无实际意义 wP pg ?(6)，瓶颈制约了系统的产销率和库存  VC%*7w ?(7)，转运批量可以不等于1，而且在大多数情况下不应该等于加工批量
B?Uw6.w} ?(8)，加工批量不是固定的，应该是随时间而变化 Lg?;Czs(4 ?(9)，优先权只能根据系统的约束来设定，提前期是作业计划的结果(不是预先设定的) g_;,d M- ?2，什么是LP精益生产(Lean Production)？ D_,3mLoC ?LP精益生产：包括JIT(Kanban)，GT成组技术(Cell manufacturing)，TQM全面质量管理。它是在流水生产方式的基础上发展起来的，通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化。 gPBB!v^] ?实施以用户为导向、以人为中心、以精简为手段、采用Team Work工作方式和并行设计、实行准时化生产技术（JIT）、提倡否定传统的逆向思维方式、充分利用信息技术等为内容的生产方式，最终达到包括产品开发、生产、日常管理、协作配套、供销等各方面最好的结果。 dG !z|Z7 ?精益生产方式来源于丰田汽车。精益生产以准时制（JIT，Just In Time）为核心，寻求精益的方式进行产品开发、生产和销售，而精益思想体现在一下五个相互关联的领域： ^\+oXshr ?(1)，据用户需求，重新定义价值 :S3Y\YE ?(2)，照价值流重新组织全部生产经营活动 )j7{E75 ?(3)，使价值流动起来 d*wWNrW#- ?(4)，让用户的需要拉动价值流 !SVE9AJ ?(5)，不断完善，达到尽善尽美 `~hcDb{= ?精益思想是和浪费直接对立的，浪费包括很多，如：残次品，超过需求的超量生产，闲置的商品库存，不必要的工序，人员的不必要调动，商品的不必要运输，各种等待等。所有这些都将导致不精益，因此也必将和精益思想从本质上是对立和不可调和的，因此精益思想反对和致力于消除任何形式的浪费。只有所有的活动和行为在致力于为顾客创造价值时这才是符合精益的原则。 ,Rp,m|*}p ?m |4h ?约束理论和精益生产的共同之处 #b.vW5+ 4 ?!u53r$v ?1，价值方面---------------------------------------------客户价值导向原则 _ZJ )!5m ?约束理论和精益都强调以客户的价值为导向，客户的价值是最关键的。精益的价值观点仅仅被最终客户定义。同样，TOC的观点:产销量是被客户所付款的产量。所以客户的需求在增加产品的产量起到决定的作用。 XuN.b?EX ?2，价值流方面------------------------------