第三部分 mis的战略规划和开发方法 PPT.ppt

深圳某通讯设备公司CSF方法实例 公司 战略目标 不断提高 管理水平 建立一支具备某文化的高素质人才队伍 以客户价值观为导向，保持技术的持续领先，缩短产品开发和上市时间 强化客户服务，提高顾客满意度 扩大市场 占有率，追求规模效益 因 素 C S F 订单获取与 完成流程 财务 管理 流程 人力资 源管理 流程 售后 服务 流程 生产 物料 流程 新产 品开 发流程 企业流程重组 企业流程的概念 企业流程重组的概念 企业流程重组的步骤和方法 企业流程 是为完成企业目标而进行的一系列逻辑相关、跨越时空的业务活动 如，仓库收货的业务流程可能是：保管员验收货物并作记录、通知采购员、签收货物发运单、填写入库单并入库、分发入库单、填写送验单等 企业流程重组 即BPR 企业业务流程再设计的观点最早是由美国Hammer和Champy于1993年在《再造公司——企业革命的宣言》（麻省理工学院计算机教程）中提出的。 企业业务流程重组是对企业业务流程进行根本的再思考和再设计，以求企业关键的经营性指标获得巨大的突破和提高，例如成本、质量、服务和响应速度等。 企业再造的对象是业务流程而不是生产或销售任务、人员、组织结构等。 企业流程重组的必要性 在传统的劳动分工原则下，企业流程被分割为一段段分裂的环节，每一环节关心的焦点仅仅是单个任务和工作，而不是整个系统的全局最优。计算机应用于企业管理，大都停留在“模拟”的程度，没有充分发挥信息核技术的特点。 企业流程重组正是要根据新技术条件下信息处理的特点，以事物发生的自然过程来寻找解决上述问题的途径。 企业流程重组的性质 企业流程的重组不仅涉及到技术，也涉及人文因素，包括观念的重组、流程的重组和组织的重组，以新型企业文化代替老的企业文化，以新的企业流程代替原有的企业流程，以扁平化的企业组织代替金字塔型的企业组织等。 企业流程重组的步骤 企业流程重组实际上是站在信息的高度，对企业流程的重新思考和再设计，是一个系统工程，包括在系统规划、系统分析、系统设计、系统实施与评价等整个规划与开发过程之中。 企业流程重组的步骤 1. 对现有业务流程进行分析，找出现有流程存在的问题及产生问题的原因; 2. 分析每一项活动的必要性; 3. 根据企业的战略目标，采用关键成功因素法等，去发现正确的业务流程，如在信息技术支持下，有些活动可以合并，管理层次可以减少，有些审批检查可以取消等。 企业流程重组的指导性方法 以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节。 以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动。 取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集。 以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理过程。 用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过程。 企业业务流程重组的关键点 流程重组应从用户或顾客需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对企业流程的构成要素（活动、活动的逻辑关系、活动的实现方式和流动的承担者）重新组合，产生出更有价值的结果，以此实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。 关键点就是关键因素，常以“瓶颈”来形容，例如如在建筑施工过程中，混凝土的输送需要把握好时间既不能太早也不能太晚，因此运输活动的实现方式就成了该流程运送成功的关键；例如对于时装生产企业来说应以满足消费者对时尚的追求为企业目标，因此缩短时装上市周期、快速应对流行的需要就成为关键因素，班尼顿服装公司的案例正是抓住了业务流程的关键点。 活动本身 根据传统分工理论，分工须有度，当分工过细，交易费用过大，则意味着必须进行活动的整合。即把不同职能部门、由多名专业人员完成的几种活动，压缩成一个任务，由一个人来完成。如IBM信贷公司借助于专家系统，把原由信用审核员、估价员等专门人才的活动压缩为交易员一人的工作，减少了活动的传递与活动的重复，从而提高了速度和准确性，进而大幅度提高了流程的运作效率。 与活动的整合相反，活动的分散意味着不将专业的职能集中于专业人员身上或单一部门，而是将它打散融进系统中。如在企业中，打字复印文件资料的工作集中起来就会成为一个人的专职工作，但如果每个人自行处理的话，便会融入个人工作的时间内。 还可将管理、检查、协调等“本来就不该有的工作”尽量地废止。例如将总部的投诉部门撤除，该部门的工作交由现场人员代办，不仅节约了开支，而且效率也获得了较大提高。 活动间关系 一般是通过将串联的活动关系变成并联的活动，从而提高业务流程的运作效率。并行工程（CE，Concurrent Engineering）的思想起源于20世纪60年代，它是对新产品开发流程及其相关工艺流程进行并行、一体化设计的一种系列工作模式。 CE的应用重点在于新产品开发流程。实践证明