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烟台富邦塑料制品有限公司 烟台富邦塑料制品有限公司烟台富邦金属加工有限公司 2007年10月8日 总述 来到富邦公司已经3个月了,综合自己3个月来所闻、所见和感受。通过对富邦金属、富邦塑料公司生产、质量、出口贸易、财务核算、人力资源管理等方面的调查、考察,对公司现有的管理体制、用人方略、运做模式的分析、调研,对公司的企业管理提出如下的诊断暨管理改善综合报告。 富邦公司在潘总的领导下,从经过近10年的艰苦创业,已经成为信誉良好、知名度较高,初具规模、初具实力的金属制品加工和塑料集装袋产品生产专业厂家。 取得今天的局面,是十分值得肯定的!我们由衷地为富邦公司能取得今天的成绩感到高兴! 企业管理中存在的问题和矛盾也是不容回避的,我们只有用实事求是、科学的态度来冷静地分析、思考,正视问题,面对现实,采取积极改进的态度才能使企业更好更快地发展。 方案框架目录 第一部分:工作定位·····················4 企业概况 诊断方法 问题核心 第二部分:问题分析·····················9 第三部分:问题根源·····················25 第四部分:问题危害及解决效益············ 26 第五部分:管理升级规划················· 27 一、诊断思路说明 1 、缺乏管理标准、没有运做程序、管理基础工作薄弱; 2、现有运做流程、考核体系不合理,导致运营信息数据失真,过程控制不完善,经营管理混乱,随意性很大; 3 、管理、技术人才不断流失,一线员工不稳定,持续发展后劲不足; (1)、 缺乏重要的企业管理的部门和职能设置 组织设置和部门职能不能满足发展需要,从组织结构和部门设置方面看,职能作用弱化,有必要进一步利用现有资源重新梳理和重新整合 重经营轻管理,忽视了管理的重要作用,漏失管理部门的建立和管理职能的健全 企业需要设置必要的企业管理职能部门,进一步强化有效的管理运行机制,充分发挥部门管理和协调及推动实施的职能 需要明确界定各部门的职责,并做到责权利对等 各级负责人未能按照岗位层级的职能要求各负其责,管控到位 现有部门之间的工作配合并不顺畅,工作缺乏全局性、主动性,仍然存在一定程度的互相扯皮推诿现象,不能有效实现总体目标和效益最大化 没有对生产节奏和生产过程实现有效的控制与指导,投料后的生产过程的自然流动现象明显,失去了有目标计划生产的要求和意义。 组织机构设立要做到: 因事设人、扁平设计; 工作分析、负荷适当; 职责清晰、接口明确; 根据需要、实用高效。 (3)、未能形成自己的核心竞争力 企业没有形成自己的核心竞争力 在产能、管理、品质、成本、创新、服务、高端客户和网络等方面,尚没有明显优势优于竞争对手 企业的经济、创新能力及经营和管理实力也并不突出,难以实现主动拓展外延的战略意图,在未来的市场竞争中优势地位不明显 企业缺乏实效性制度化、流程化管理 在制度建设方面,形式化和套用内容过多,一是内容不符实、不完善;二是可操作性和执行不力难以落地 在流程控制方面,缺乏清晰规范的流程概念,工作秩序不清晰,就问题而问题 整体管理粗放,缺乏凝聚力 人才的梯队和培养漏失,后继乏人,人才优势难以体现 对工作状态控制松散,缺少公允评价,对日常管理缺乏缺乏稳定规范的方法 公司对车间/车间对工人都缺乏有效管理手段,车间管理不到位,对日常管理缺少完善机制,对工作状态缺乏公允评价,缺乏凝聚力,提升缓慢,一线工人出现严重流失 近三年度经营收入比较 薪资体系不规范 绩效考核调查情况 关于员工满意度调查结果 当前问题所影响的几个方面 四、问题危害及解决效益 外部危害表现: 企业将难以应对行业巨头的规模优势的冲击 随着竞争的加剧,企业活力会降低 销售管理的不规范会导致销售业绩大幅波动 影响企业信誉,客户满意度下降 内部危害表现: 企业成本走高,优势难以发挥 企业发展资源支持不足,薪酬失去竞争力,引发人心涣散,失去内部凝聚力 生产难度进一步加大,会难以适应市场的需求 解决效益: 通过企业管理升级,将会克服以上由于管理对经营的支持不够所造成的各种不利影响,避免不利局面的出现,加快企业的发展进程,提高企业抗拒风险的能力,快速实现企业经营发展目标 五、管理升级规划-- “一二三四五” 就是要做好企业管理的升级工作 企业管理升级是企业做大做强的必由之路 企业是有机整体,管理工程也是系统工程 我们确定银洁绣品管理升级的 “一、二、三、四、五”--- 一个重塑,观念重塑 两个整合 ,组织整合、团队整合 三个规范,生产管理模式、营销管理模式、人力资源管理模式的规范 四大机制,建立有效的激励机制和约束机制、授权机制和监督机制 五个具体动
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