塑料公司企业管理诊断与规划分析.ppt

烟台富邦塑料制品有限公司 烟台富邦塑料制品有限公司烟台富邦金属加工有限公司  2007年10月8日 总述 来到富邦公司已经3个月了，综合自己3个月来所闻、所见和感受。通过对富邦金属、富邦塑料公司生产、质量、出口贸易、财务核算、人力资源管理等方面的调查、考察，对公司现有的管理体制、用人方略、运做模式的分析、调研，对公司的企业管理提出如下的诊断暨管理改善综合报告。 富邦公司在潘总的领导下，从经过近10年的艰苦创业，已经成为信誉良好、知名度较高，初具规模、初具实力的金属制品加工和塑料集装袋产品生产专业厂家。 取得今天的局面，是十分值得肯定的！我们由衷地为富邦公司能取得今天的成绩感到高兴！ 企业管理中存在的问题和矛盾也是不容回避的，我们只有用实事求是、科学的态度来冷静地分析、思考，正视问题，面对现实，采取积极改进的态度才能使企业更好更快地发展。 方案框架目录 第一部分：工作定位·····················4 企业概况 诊断方法 问题核心 第二部分：问题分析·····················9 第三部分：问题根源·····················25 第四部分：问题危害及解决效益············ 26 第五部分：管理升级规划················· 27 一、诊断思路说明 1 、缺乏管理标准、没有运做程序、管理基础工作薄弱； 2、现有运做流程、考核体系不合理，导致运营信息数据失真，过程控制不完善，经营管理混乱，随意性很大； 3 、管理、技术人才不断流失，一线员工不稳定，持续发展后劲不足； （1）、 缺乏重要的企业管理的部门和职能设置 组织设置和部门职能不能满足发展需要，从组织结构和部门设置方面看，职能作用弱化，有必要进一步利用现有资源重新梳理和重新整合 重经营轻管理，忽视了管理的重要作用，漏失管理部门的建立和管理职能的健全 企业需要设置必要的企业管理职能部门，进一步强化有效的管理运行机制，充分发挥部门管理和协调及推动实施的职能 需要明确界定各部门的职责，并做到责权利对等 各级负责人未能按照岗位层级的职能要求各负其责，管控到位 现有部门之间的工作配合并不顺畅，工作缺乏全局性、主动性，仍然存在一定程度的互相扯皮推诿现象，不能有效实现总体目标和效益最大化 没有对生产节奏和生产过程实现有效的控制与指导，投料后的生产过程的自然流动现象明显，失去了有目标计划生产的要求和意义。 组织机构设立要做到： 因事设人、扁平设计； 工作分析、负荷适当； 职责清晰、接口明确； 根据需要、实用高效。 （3）、未能形成自己的核心竞争力 企业没有形成自己的核心竞争力 在产能、管理、品质、成本、创新、服务、高端客户和网络等方面，尚没有明显优势优于竞争对手 企业的经济、创新能力及经营和管理实力也并不突出，难以实现主动拓展外延的战略意图，在未来的市场竞争中优势地位不明显 企业缺乏实效性制度化、流程化管理 在制度建设方面，形式化和套用内容过多，一是内容不符实、不完善；二是可操作性和执行不力难以落地 在流程控制方面，缺乏清晰规范的流程概念，工作秩序不清晰，就问题而问题 整体管理粗放，缺乏凝聚力 人才的梯队和培养漏失，后继乏人，人才优势难以体现 对工作状态控制松散，缺少公允评价，对日常管理缺乏缺乏稳定规范的方法 公司对车间/车间对工人都缺乏有效管理手段，车间管理不到位，对日常管理缺少完善机制，对工作状态缺乏公允评价，缺乏凝聚力，提升缓慢，一线工人出现严重流失 近三年度经营收入比较 薪资体系不规范 绩效考核调查情况 关于员工满意度调查结果 当前问题所影响的几个方面 四、问题危害及解决效益 外部危害表现： 企业将难以应对行业巨头的规模优势的冲击 随着竞争的加剧，企业活力会降低 销售管理的不规范会导致销售业绩大幅波动 影响企业信誉，客户满意度下降 内部危害表现： 企业成本走高，优势难以发挥 企业发展资源支持不足，薪酬失去竞争力，引发人心涣散，失去内部凝聚力 生产难度进一步加大，会难以适应市场的需求 解决效益： 通过企业管理升级，将会克服以上由于管理对经营的支持不够所造成的各种不利影响，避免不利局面的出现，加快企业的发展进程，提高企业抗拒风险的能力，快速实现企业经营发展目标 五、管理升级规划－－ “一二三四五” 就是要做好企业管理的升级工作 企业管理升级是企业做大做强的必由之路 企业是有机整体，管理工程也是系统工程 我们确定银洁绣品管理升级的 “一、二、三、四、五”－－－ 　　　一个重塑，观念重塑 　　　两个整合 ，组织整合、团队整合 　　　三个规范，生产管理模式、营销管理模式、人力资源管理模式的规范 　　　四大机制，建立有效的激励机制和约束机制、授权机制和监督机制 　　　五个具体动