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行业研究资料整理 沃尔玛案例 发展历程 经营模式 管理结构 与供应商的关系 扩张战略 配送系统和计算机管理系统 发展历程 沃尔玛的经营模式 沃尔玛的管理结构 沃尔玛与供应商的关系 60-70年代折扣百货业初期 百货店的货几乎完全由各类中间商间接供货,零售企业要为此付贷款的15%作为佣金,导致折扣店内商品比百货公司还贵。 80年代早期 要求从交易中排除制造商的销售代理,直接向制造商订货,同时将采购价降低2%-6%,大约相当于代理商的佣金,如果制造商不同意就终止与其做生意。 80年代末 技术进步提供了更多可督促制造商降低成本、削减价格的手段。开始全面改善与供应商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商分享信息，从而建立伙伴关系。例如，与宝洁公司，通过联网可以了解沃尔玛各分店的销售与库存变动，据此调整公司的生产和发货，提高效率降低成本。 另外，还为关键的供应商在店内安排适当的空间，自行设计布置展区。 沃尔玛的小镇战略 沃尔玛的扩张战略是系统化的。 最初10年，围绕小镇周围500公里的车程范围建分店，不超过自己的配送能力。 然后在边缘地区之外筹建另一配送中心，再在该配送中心的有效供应范围内发展。 在进一步扩张之前，先渗透现有地区。 在向都市市场扩张前，一般先在外围地区社分店，坐等都市向外扩展，之后，自然带动人口增长，土地增值，商业繁荣。 美国人口外流，高速公路发展，汽车普及的外部环境，以及小镇建店的土地成本、租金、运营费用低、员工稳定的优势决定了小镇战略的成功。 小镇策略还推动了公司投资组建自己的库存配送系统。自组配送中心大大加强了公司经营的灵活性和自主性，加强了与供应商的谈判地位，且最终通过采用新技术和有效的管理大大降低了配送成本。 沃尔玛的配送中心和计算机通信系统 市场结构、行业资料 中国汽配产业现状：总体水平差、企业众多、规模小、赢利能力小 产业布局“散、乱、弱”，市场集中度低，经济规模小，整体效益差。2000年底全国共有汽车零部件企业1528家，从业人员73万人，占汽车工业总数的40．3％；行业总资产1447亿元人民币，占汽车工业总资产的26％；760余家重点企业中，销售额上亿元的企业不过134家，上10亿元的只有6家。按市场份额计算的市场集中化指数CBIO仅为7．5％；而美、日两国则分别达到了58．4％、53．4％。 目前全国注册的维修企业达22万多家,汽配贸易商有11万家,汽配制造厂家1万多家,但行业总体水平差,企业众多、规模小、赢利能力小. 汽车零部件企业包括制造商大部分以纵向车型配置为主;即为桑塔纳车生产各种配件,或为大众车型生产各种配件等,而很少有跨各种车型专业生产某项配件产品的企业,而国外著名的汽配品牌都致力于某几个专项产品,跨越各种车型,提供专业化的配件服务. 几个细分行业还处在无序竞争阶段：汽配行业企业众多，规模大小不一，市场开发手段落后；部分企业不正当竞争，导致行业混乱，给正规企业造成相当大的经营困难和经济损失；汽配企业管理落后，经营模式落后，造成大量的库存积压和资源浪费；汽车维修行业中许多大型企业效益不如人意，而小型路边汽修店、快修养护中心却悄然崛起，但这些小店由于先天缺乏科学管理、技术保障和正规的零部件供应渠道，发展受到了极大的限制。 汽配市场主要服务于维修市场，且竞争激烈，这种竞争又促使不少配件经销业主搞无证修车，以扩大销售份额。他们常以低廉的维修价格，掩盖低劣的维修质量，这就将汽配市场的无序竞争延伸到了维修市场。同时这种非法修车质量得不到保证，更败坏了汽车维修市场的信誉，严重扰乱了汽修市场的正常秩序。 整车销售、汽配供应、维修和信息反馈为一体“四位一体”模式不完全适合中国 中国汽车市场总体保有量仅为１４５０万辆，远远不及欧洲的水平，而且地域分布很不平衡，部分省会城市的汽车保有量只有十几万辆。从总体容量、地域差异这两点来分析，独立的大型汽车服务企业模式不可能完全适应国内地区市场的要求。 我国在用车的种类十分繁杂，除桑塔纳、夏利等几个主流车型以外，还有很多非主流车型。从拉达等低档车型到法拉利、保时捷等高档车型，应有尽有。因车型市场容量不足，一些从事非主流车型（包括进口车型）专项服务的企业常常连投资都收不回来，当然就更谈不上赚钱了。在经营困难的情况下，这些企业的收费标准、服务质量、资金周转都出现了相应的扭曲，无法满足客户的需求，陷入了恶性循环的境地。 １９９８年以来，国内集整车销售、汽配供应、维修和信息反馈为一体的汽车服务企业大量涌现。从１９９５年开始，北京市场陆续涌现出大型的“四位一体”汽车服务企业，总体上带动了北京市汽车服务行业的发展，但也出现了两种突出的情况。比如，首汽三厂专营桑塔纳、一汽大众系列车型，年营业额已超过亿元。与此相比，同样拥有