【PMP进修笔记】第7章 项目成本治理.docVIP

第7章 项目成本管理 成本管理计划：精确程度、计量单位、组织程序链接、控制临界值、绩效测量规则、报告格式、过程描述 一. 估算成本 1. 估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。 2. 估算成本输入：范围基准、项目进度计划、人力资源计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产 3. 估算成本工具：专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、储备分析、质量成本、项目管理估算软件、卖方投标分析 4. 估算成本输出：活动成本估算、估算依据、项目文件（更新） 5. 估算成本时，需识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案；需权衡备选方案并考虑风险。 6. 估算项目成本时必须设定的基本假设：估算将仅限于直接成本还是也包括间接成本。 7. 间接成本是无法直接追潮至某个具体项目的成本，只能按某种规则的会计程序进行累计并合理分摊到多个项目中。 8. 为应对成本的不确定性，成本估算中可包括应急储备（应急补贴）。应急储备可以是成本估算值的某个百分比、某个固定值，也可通过定量分析来确定。 9. 估算依据文件应清晰、完整地说明成本估算是如何得出的。 10. 活动成本估算的支持信息：关于估算依据的文件（如估算是如何编制的）；关于全部假设条件的文件；关于各种已知制约因素的文件；对估算区间的说明；对最终估算的置信水平的说明。 二. 制定预算 1. 制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。 2. 成本基准包括所有经批准的预算，但不包括管理储备。 3. 项目预算决定了被批准用于项目的资金，将根据批准的预算来考核项目成本绩效。 4. 制定预算输入：活动成本估算、估算依据、范围基准、项目进度计划、资源日历、合同、组织过程资产 5. 制定预算工具：成本汇总、储备分析、专家判断、历史关系、资金限制平衡 6. 制定预算输出：成本绩效基准、项目资金需求、项目文件（更新） 7. 储备分析：分应急储备与管理储备。应急储备是为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起。管理储备是为未规划的范围变更与成本变更而预留的预算。管理储备不是项目成本基准的一部分，但包含在项目总预算中，不纳入挣值计算。 8. 成本绩效基准（绩效测量基准PMB）是经过批准且按时间段分配资金的完工预算（BAC），用于测量、监督和控制项目的总体成本绩效。它是每个时间段的预算之和，常用S曲线表示。 三. 控制成本 1. 控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。 2. 成本控制中，重点分析项目资金支出与相应完成的实体工作之间的关系。有效成本控制的关键在于对经批准的成本绩效基准及其变更进行管理。 3. 控制成本输入：项目管理计划、项目资金需求、工作绩效信息、组织过程资产 4. 控制成本工具：挣值管理（EVM）、预测、完工尚需绩效指数、绩效审查、偏差分析、项目管理软件 5. 控制成本输出：工作绩效测量结果、成本预测、组织过程资产（更新）、变更请求、项目管理计划（更新）、项目文件（更新） 6. 挣值管理关键指标：计划价值（PV）、挣值（EV）、实际成本（AC） 7. 挣值管理评价指标：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、进度绩效指数（SPI）、成本绩效指数（CPI） 8. PV = BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled）= 计划工作量*预算定额 9. EV = BCWP（Budgeted Cost for Work Performed）= 已完成工作量*预算定额 10. AC = ACWP（Actual Cost for Work Performed） 11. SV = EV – PV 大于0进度超前状态；小于0进度滞后状态 12. CV = EV – AC 大于0成本节约状态；小于0成本超支状态 13. SPI = EV/PV 大于1进度超前状态；小于1进度滞后状态 14. CPI = EV/AC 大于1成本节约状态；小于1成本超支状态 15. PV的总和被称为绩效测量基准（PMB），项目的总计划价值被称为完工预算（BAC） 16. EV的计算必须与PV基准（PMB）相对应，所得的EV值不得大于相应活动或WBS组成部分的PV预算值。项目经理既要监测EV的增量，以判断当前的状态，又要监测EV的累计值，以判断长期的绩效趋势。 17. AC是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。AC的计算口径必须与PV和EV的计算口径一致（如都只计算直接小时数，都只计算直接成本，或都计算包含间接成本在内的全部成本）。AC没有上限，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。 18. 当项目完工时，全部的计划价值都将实现（即成为挣值），所以EVM进度偏差最终将等于零。 19. 项目结束时的成