医药营销之系统管理法.docVIP

《医药营销之道——系统管理方法》 王泓涛 在医药销售过程中，我们会发现有太多的机会，甚至是太多的诱惑，但是在这个政策频出，变革涌动的时期，我们又会有太多的疑惑和不安。到底我们应该怎样的面对风起云涌的行业变换，让企业实现梦想，让员工体现价值呢？显然这不是一个简单的问题。根据从业多年的管理经验发现，我们试图从某一个思维的角度来解决问题显然是很徒劳的，企业从过去的“经营机会”到现阶段的“经营能力”逐步转变，在此过程中新的一轮优胜劣汰即将开始，我们是否时而感觉到改革太难、推进太慢？甚至有无从下手的感觉呢？也许系统管理方法能给你一点点的启发。 提出系统管理法之初，只是在探讨企业遇到问题的时候提供给企业一个营销管理工具，主要用于解决企业的营销管理问题，然后建立一套适合企业发展阶段以及产品特点的营销系统，这属于营销的“顶层设计”。这是一套在健全管理机制的同时，旨在发展企业长板优势的具体管理方法论。那么谈到方法论就一定要配备相应的“工具箱”，因此系统管理方法是从市场实践中总结出并带有实战型的工具相辅助的方法，谈到方法就不能不涉及思考维度，方法一定是从多维度的思考中获得的，多维思考就是营销管理的根本，企业需从“以终为始”的思考路径建立多维度的“三道一法”即：商业模式之道、用人驭人之道、管理布局之道和资本平衡方法。系统管理方法不能决定企业的商业模式但从思考到搭建会改变企业的运行方式，我们在两个规则当中会重构企业内部以及外部的管理规则，在四个板块中会健全管理体系中的责任分配体系，当然我需要重申的是我们一定是按照企业的发展规模、产品阶段、市场情况等诸多的情况来活用系统管理方法，否则这将成为束缚企业的枷锁。 系统管理方法的目的是提升企业隐性价值，我在《企业的隐性价值》一文中已经阐述过，它们是企业的战略决策价值；企业的创新价值；薪酬及绩效激励价值；人才价值；组织流程价值；企业文化价值这六种价值体现，这六种价值往往很难从数字层面得到答案，但这六种价值会隐性的左右着企业的显性价值，是企业运营当中真???的“幕后黑手”，在隐性价值调整好后你会发现，企业的各项“指标”都会非常优良，这就像人调理身体一样“养于内而必会显于外”，一个容光焕发的企业内部是隐性价值决定着一切，因此系统管理方法的终极目标是提升企业管理的隐性价值。 在系统管理法中首先提及的就是两个规则，第一个是对内规则；第二个是对外规则。何为规则？规则就是营销建立的制度，对内规则就是建立团队的管理制度，企业每一个发展阶段所对应不同的政策有着很大的差别，系统管理方法中我会屡次的提到红线管理，也就是在营销业务当中要设定管理的底线，给足空间设定底线，是系统管理方法的基本思路，在实践过程中首先破坏规则的往往是团队的领导，按照员工心理比对法可以得出“员工不会听领导说什么，主要看领导做什么”，那么任何一次规则的破坏都是对营销体系制度本身权威性的一个极大的挑战。对外规则就是对合作商建立的制度，有激励但也要有约束，如果是一个产品处在开发期，那么建立的对外规则中约束力要相对较小，激励措施就稍微侧重，如果是市场成熟产品，这种比例要正好相反。规则的建立要将它变成任何人不准逾越的“企业宪法”，只有在建立规则后才能提供一个平等的内部竞争环境，才能保障营销运营中弱于执行的局面。 三个体系是市场战略体系、人才绩效体系、文化传播体系。一个公司市场战略体系的能力高与低会决定公司未来发展的大与小、快与慢。无论是处方药的从研发到投产还是OTC的从分销到品牌，我们都不能离开市场战略。例如现在处方企业的销售模式规范化，以及未来产品分线的细化管理导向，OTC的从过去直接的广告拉动逐渐转向品类分析和品类品牌化的专业推广，这都是根据市场发展趋势来制定的市场战略，它涉及到未来公司3-5年乃至5-10年的发展路径问题。公司市场体系的职责不仅仅是针对产品的市场开发做出战术调整，还要针对公司战略层面的问题给予公司管理者合理的建议，提供参考信息并协助决策。 企业的人才绩效体系是公司人才运营的平台，是企业育人、用人、留人的核心体系。一些发展滞后的公司中，人才绩效体系几乎都存在着一些问题，不是激励不足就是绩效没有起到预期效果。要想让人才绩效体系发挥作用，要遵循几个规则：一是内外平衡。就是内部和同行业的标准要达到一个平衡，员工和高管以及企业之间要达成一种平衡。如果失去这种平衡一定会发生人才流失、消极怠工等情况；二是支付标准。企业一定要有一个合理的支付标准，包括支付的时间、方式、比率等等因素；三是动能激励，营销中的动能激励体系是保持公司活力的重要因素，激励当中有实物激励和精神激励，有有形的激励也有无形的激励。在这个体系中公司可以废止一切让员工不感兴趣的激励手段，而按不同层次的需要建立阶段性激励计划，除了奖金这一方式保持不变之外，其他的激励方式应该采取多样性和新颖性，紧跟