某研究所业务流程设计培训及讨论(ppt30)-流程管理.pptVIP

? 2000 Arthur Andersen All rights reserved. March 28, 2000 ? 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 业务流程设计培训及讨论 主要内容 流程的概念和常见的流程缺陷 流程设计的注意要点 x流程设计讨论 流程(process)是把输入转化成客户价值的相关的一系列活动 不同企业必然形成不同的流程，然而都含有共同的特性 流程设计的主要思考角度 能否确保每个任务的执行以及如何将任务融为一体是流程设计的关键 确定流程主持人是设计流程的前提 一般研——产——销一体企业的主要业务流程 一般研——产——销一体企业的主要业务流程 一般研——产——销一体企业的主要业务流程 一般研——产——销一体企业的主要业务流程 一般研——产——销一体企业的主要业务流程 一般研——产——销一体企业的主要业务流程 讨论1：x经营需要哪些流程？ 讨论2：如何分工撰写？ 撰写流程时应该注意的事项（举例） 流程图表达示例 流程编号规则 流程设计与撰写计划 谢 谢 ！ 注意 流程设计将来会涉及未公布之组织结构，希望流程小组所有成员严守机密！ 流程体系涉及面较广，本小组成员应该承担部分撰写工作并将此技能传递下去，让更多的员工参与流程撰写与设计！ 流程是一组共同为顾客创造价值而又相互关联且循序渐进的业务活动。 订单完成 人事 资金流 实物流 信息流 管理流程 营运流程 按企业活动性质划分 按流程处理对象划分 组织 战略制定 物料采购 库存管理 产品生产 结构性 普遍性 目标性 层次性 动态性 整体性 企业的任何经营活动都是由流程组成的 根据不同流程的执行情况可以分为串联、并联或反馈等各种形式 所有流程的设计初衷必须有明确的目的和服务对象 流程主持人应该随时根据企业需要而动态调整甚至重新设计流程 流程可以根据行动按层级划分 不同的流程人员之间应有比较一致的理念 1。审核 2。取货 3。发货 企业 营销总部 省级营销中心 市级营销中心 销售的传统模式 用户急需 市级营销中心 省级营销中心 （1天） 申请 1。收货 2。上架 3。取货 4。包装 （5天） （5天） 用户急需 市级营销中心 省级营销中心 （1天） 1。包装 2。发运 3。结算 （1天） 邻市营销中心 急调（1天） 共需11天 共需2天 时间虽短， 但运费骤增 典型案例 等级森严、逐级上报，同一地区人为划为两个部门，导致不能为顾客创造满意的价值！ 久而久之，在市级站中会自发产生一个为其他市级站处理紧急业务的流程，实属无奈，但总比通过省中心好！ 出现情况的两种解决模式，在某些省会里，省级中心往往与市级中心在同一个办公区域，然而当出现情况时，会出现以下两种应付方式： 常见的业务流程缺陷：五脏俱全、各自为政、等级森严、逐级上报 两个平行业务部门互不干涉、各自为各自的经济着想，导致全局受损！ A机场 B机场 A B 出现故障，请求增援工程师，争取当晚修好 时候已晚，不如明早再去，可省住宿费几百美圆 推迟一天派出工程师 飞机停运一天，损失数十万美元！！ 同属一个管理机关的： 常见的业务流程缺陷：以短期利益为中心、牺牲长远利益 典型案例 新药推出计划仅实验一项就用了近两年时间，加上生产与推广，共用了三年时间，公司少获利百万美圆以上。 制药公司 药品管理局 获准上市 新药开发流程 某制药公司 药品管理局 研究成功一种新药 要求提供30名病人服药一周的实际结果 研究药品实际方案 专家逐个审阅 逐个面谈，招聘愿 做实验的医生和病人 征得各医院的同意 医生填写表格， 考察，预付定金 病人实验 对药品缺陷 返回修改 2周 14周 8周 4周 8周 1周 反反复复， 共花费两年时间 获准上市 常见的业务流程缺陷：条框太多，流程部分串行处理 典型案例 福特汽车公司应付帐款部采购业务流程再造 重 组 的 类 型 范 例 重 组 前 采购部门 供应商 应付帐款部 指定地点收货 应付帐款部 500 名员工围绕 “定货单副本、发票、收货清单”三证合一的原则进行审核与付款。然而，他们却因此将 80% 的工作量耗在 20%“三证合一” 的理清头绪上。 500人 应付收款不是一个流程，而采购却是一个流程，思绪集中到流程上，重组的火花因此产生。 将核对工作重组至仓库，仓库并不需增加更多的工作量而可达到流程迅速优化的目的。 定货单 寄 发 票 定货单副本 发货 将所收货物填清表格 采购部门 供应商 应付帐款部 仓 库 中心数据库 定 单 输 入 应付帐款部现在工作简单了，查到中心数据库中的已收应付令后，只需按收货单付款。 定货单 通 知 付 款 5人 重 组 后 依据定单进行查收 仅发出已收信息，如不符，则