绩效管理与打造卓越执行力.ppt

三个重要结论 1、管理是一门不精确的科学，因为管理的对象首先是人，人是不精确的。（东方文化精髓） 2、如果过程不可控制，结果就不可控制。因此，管理的重点在于让过程变得可控。（西方文化精髓） 3、衡量管理水平的最重要指标：个人目标与组织目标合而为一的程度。（有学者认为是唯一标准，华南理工大学商学院陈春花教授，培训，2008年9月） 绩效管理的时代背景 1、建立现代企业制度的必然 -外在要求 -内在需要 2、理论上的科学性 -目标文化、承诺文化、改善文化的最佳实践 -过程管理，前、中、后控制的系统 3、实践中的成功经验 -500强企业96%已经引入 -企业的成功案例及数据 两个目标 统一思想，建立关于绩效管理共识的语言体系。 -是什么（原理） -为什么（目标） 统一行动，重点掌握绩效实施的主要方法和关键行为。 -如何做（方法） -谁来做（职责） 课程纲要 上篇：理念篇—知！ 目标：澄清问题，建立正确的见解，掌握绩效管理的基本原理。 中篇：方法篇—会！ 目标：掌握有效的方法，检讨可能的问题及选择正确的解决方法。 下篇：实践篇—能！ 目标：通过管理者在实践中的角色训练，掌握绩效管理执行的关键行为。 对绩效管理的最初认识： “企业让多干活，少给钱”。 但真正的意图是什么： “干有效的活，挣更多的钱”，不一定要多干活。 1、干有效的活，不仅低头拉车，也要抬头看路。 2、考量是否有效的标准是企业的战略目标和要求，而不是自己的专长和认识。 3、有效性的两个指标：速度+有效工作的比例。 绩效管理中存在的问题 讨论要点： 结合本公司实际，在绩效管理中，已经存在或者可能存在的2-3个典型问题，并简要分析原因。 讨论规则： 1、全班分N个组，每组选派1名组长，负责组织讨论及提炼要点。 2、组长代表本组分享本组主要观点/结论。 3、讨论时间：10分钟 了解到的问题 对体系缺乏完整的认识; 缺乏明确的目标/标准; 指标难以选择; 指标难以量化; 管理者不知道该怎么做; 缺乏结果使用的制度体系。 目标：澄清问题，建立正确的见解，掌握绩效管理的基本原理。 大纲： 一、什么是绩效管理（是什么） 二、开展绩效管理的意图（为什么） 一、什么是绩效管理 绩效（Performance)也称为业绩、成效，反映的是组织或个人从事某一活动所产生的成绩及效率。 绩效管理是对工作业绩和效率进行全面管理的过程，包含战略沟通、指标/目标确认、规划/计划、评估反馈、结果运用等行为及制度保障。 中篇：方法与工具 目标：掌握有效的方法，检讨可能的问题及选择正确的解决方法。 大纲： 一、绩效管理的核心流程 二、绩效管理的主要方法 三、绩效管理的策略与工具 四、绩效管理的案例分享 五、绩效考核的误区 解码战略 战略的通俗解释： 1、我是谁（环境分析及定位）？ 2、我要去哪里（方向及目标）？ 3、我如何去（路径及策略）？ 企业战略的内容： 1、定性的战略：使命、愿景、价值观、经营理念、经营方针等 2、定量的战略：发展规划、年度经营目标、重点工程（项目）等 3、相关子战略：营销战略、产品战略、竞争战略、HR战略、财务战略等 重点是确定目标 目标的价值： 1、明确任务 （方向明确，层层分解） 2、考核的依据明确 （客观标准，事实依据） 3、激发下属的承诺和工作主动性 （自我承诺） 4、控制有效 （发现问题，及时纠正的依据） 5、集中资源使“劲往一处使” （聚焦及合力） 6、下属的能力提升（管理者成为教练） 难点是制定计划 1、计划要以目标为导向 2、计划要结合员工实际及企业资源 3、计划要明确以下要素：5W2H -what -why -where -when -who -how to -how much A、目标考核法 步骤： 1、根据公司或者部门目标、岗位核心职责设定工作业绩目标。 2、将目标定量化，确定衡量方法（定义/公式）及绩效标准。 3、按预定的标准与下属共同检讨每一个目标完成程度。 范围： 适用于部门、员工考核及下属企业考核。 来源： 1、历史数据 2、行业标准 3、客户要求 4、公司期望 B、关键事件法 步骤： 1、规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），只要判断是否出现。 2、在日常工作中记录并保存限度事例，如奖励、违规、投诉等。 3、根据保存的记录，对员工进行评价。 范围： 适合奖惩为目的的考核，如操作类、服务类的岗位。 来源： 1、岗位操作/作业指南。 2、行为规范。 3、跨部门/岗位协作备忘录。 C、事实等级法 步骤： 1、将工作期望明确成一个具体的事实或者项目。 2、对相对定性的期望，规定达成的等级，如每个等级的关键结果/行为/里程碑。 3、为这些期望提供可以参考