若何操纵倾销.docVIP

如何控制采购 市场采购信息数据库没有建立，供方资源数据库及其评价标准也不健全，各采购员分别利用自己的渠道来运作，采购价格居高不下，同时带来产品质量保证、交货时间、售后服务等多重问题? 首先，你应该找出哪些是更好的有利于公司成功的关键采购目标。先于大处着眼，再落到细节。在决定有利于公司成功的几个关键目标之前，可以考虑以下一些因素：供货商品质，交货及时率，下单到交货的周期，成交价格，批量折扣，能满足需求的服务，以及其它反应供货商表现的方面等。然后，决定几个对企业成功来说很重要的关键目标。 这些信息应该用来制定供货商评估的标准。标准来源于公司对市场的价值定位，也就是公司的战略基础。确定你的公司需要做什么来满足客户的需求，将引导你决定实际需要去做什么。这将引导你思考应该要求你的供货商，以便更好地满足客户的需求。制定你的供货商评估标准又将涉及到采购人员评估标准的制定。请注意这一切都是相互联系的。 现在，我们来看一个典型的方法，就是根据岗位说明书来评估采购人才。如果战略改变了，岗位说明书会随之而变吗？可能不会。采购人才的评估应该以某个标准为基础，这个标准应来自于公司的战略、价值定位、客户满意度、营运的重点目标，以及供货商对于这些目标的支持程度如何。 把采购成本的控制融合到绩效目标、衡量指针、目标值和行动计划中去。在采购流程的控制方面，组织应该通过一个清楚的激励体系来链接所有行动，并对业绩的提高和业绩目标的实现进行奖励，而这些业绩目标都是来自于公司的关键目标。 与供应商的合作要谋求双赢，带动供应商一起发展。 一、采购产品类别：标准化程度极高产品，通用产品，专业定制产品 1、对于第一种，根据月度采购量来决定是否采用招标，甚至于直接与生产厂家定购。没有批量优势，而采用招标的话，会增加相应的附带成本，不利于供应商的管理； 2、对于通用产品，市场信息不完全明确，因此需要稳定的供应商，但必须周期性进行市场分析调查。同类产品只由一家供应，决不使用两家同时供应。东方不亮西边亮原本是想保证交货，但结果往往是东方不亮西方也不亮； 3、对于专业定制产品，相对而言比较复杂，要求各部门协同作战，首先进行供应商的资质审察，规模能力、诚信和专业水平，然后再进行开发生产，试加工，测试和小批量试产，决定包装运输形式。不管是一次生产还是连续生产，这类产品必须有一个稳定连贯策略，以支撑从投入到产出的整个过程，切忌中途放弃，必要时还应对供应商进行指导，以提升供应商的生产能力； 二、采购批量大小：单品种大批量，多品种小批量，多品种大批量 1、第一种与第三种情况，可直接与生产厂家联系采购，以降低成本； 2、第二种就使用中间供应商，争取以连续的不同的定单以形成对供应的吸引力，利用中间供应商的信息优势从而提高采购效率，降低供应商的开发风险，同时减少供应商的数量以降低管理成本。 三、供应商的距离，取近优先，以保证反速度，缩短交货期。 一旦形成与供应商良性发展合作的关系，再定期评估采购指标，采购综合成本将降低，而且品质和交货期会更加的稳定和准确，以最大限度降低在库数，减少积压资金和仓库面积，降低甚至于消除设计变更的风险。 绝对的权利等于绝对的腐败。采购工作的特殊性，决定了，采购最终决定权分散到不同部门中为宜。 1、招标机构长设，但评标人员随机； 2、采购与合同分开； 3、采购与核价分开； 4、增加采购前审部门，即价格预算部门。 5、忌采购、合同、库管、财务集中在一个部门。 我个人认为很有收益，我现在就是做供应商管理工作，供应商管理就是包括这几个方面：供应商选择（供应商稽核和辅导），质量，交期，价格，服务从这个方面来管理供应商。我们是一家韩国企业，我们供应商管理部门也是才成立，公司的同事以及管理层领导都不理解供应商管理工作的重要性，对我们这个部门都不怎么关注，我们的工作也融于部了整个公司运作之中，换言之，公司有没有我们这个部门对公司的运作都部不影响，我以前是在沿海地带，在欧美的企业工作时间比较多，面临我们公司目前的这种状况，我很郁闷，不知道怎么办，请各位专家赐教！！！！ 使用二八原理，区分出你所期望最需关注的百分之二十，重点跟进。事无巨细统统过问，会极大浪费中心的资源，导致无法完成预定工作，使得子公司没有经营利润的动力，形成公平下的官僚主义。 如何控制采购成本及流程？ 首先，你应该找出哪些是更好的有利于公司成功的关键采购目标。先于大处着眼，再落到细节。在决定有利于公司成功的几个关键目标之前，可以考虑以下一些因素：供货商品质，交货及时率，下单到交货的周期，成交价格，批量折扣，能满足需求的服务，以及其它反应供货商表现的方面等。然后，决定几个对企业成功来说很重要的关键目标。 这些信息应该用来制定供货商评估的标准。标准来源于公司对市场的价值定位，也就是公司的战略基础