戴明领导手册第六章.ppt

【美】斯科尔特斯;目录;效益指做对事，而效率指把事情做好。与其把不对的事做好（有效率而无效益），不如把对的事没做好（无效率而有效益） 日常工作的焦点：把现行产品或服务的制造与分配做的更有效率。的确，突破式规划或许也能增进生产效率。然而，突破式管理的出发点是管理者提出下述问题“做此事对吗？”此时，我们就要提出如何区分效率与效益的议题，并要加以解决。;突破式改善的七阶段;【6】;阶段1—2;阶段1—3;阶段1—3;阶段2—1;阶段2—2;阶段2—2;阶段2—2;阶段2—3;阶段3—1;阶段3—2;; 通常我们提议要加以改变的，实为更大系统中的一部分。 因此，很重要的是，我们考察任何变革提议在系统上的含义 下述为一些探讨的问题 过程或方法上的变革提案对于当今追求的目的或好处有何助益？ 该变革提案落在整体系统的何处？较大系统或过程能给他什么支援？较小 的过程或方法又咋能与它配合？ 目前这流程的产出和好处令人满意，如何在改变后还能继续保持？ 我们要监督什么，才能保证能保有旧过程的长处而无其短处？;阶段4—3;阶段4—4; ;阶段5—2;因此，把突破式改善工作网络加以组织化得部分工作是，计划并展开改善方案的支援系统，下表为一样本；围绕改善活动的基本结构;阶段5—4;;;“探询”为一种非正式方法，主管可用来与从事改善的或相关的人员保持联系。而“评审”为一正式的探询法，在预定的时间、地点做。评审法（不像探询）不可以梦想通过“不经意而偶然会意外收获”的方式来完成，它的核心思想为PDSA循环。由PDSA法来指导数个设定方向的机制，其中的每一个都在不同循环中运作。在评审中主管可找出与下述问题相关的指标。 使命、愿景价值观、哲学；长期的标的和计划；以及由慢转的PDSA循环所做的中长期标的和计划，以及由快转的PDSA循环所做的年度计划与短期方案。然而，尽管“方向设定的循环”历史较长，而且大多长期不变，也应不时的检查它，特别在年度改善计划循环时，更适合检查它。 长期循环是否仍然攸关？有意义？ 我们是否持续的向它迈进？ 每一短期循环也有其自己的PDSA。评审过程与下述各步骤的检查有关： 迈向年度改善标的之进展如何？ 策略成效如何？必须要作什么调整？ 我们在改善方法学上的知识与技能可有多大效益？ 此一特别的改善工作成效如何？什么地方进步了？ 那些所学到的可以转而为现在和未来所用？ ;由于长期的和短期的PDSA循环各自提供种种不同的“情境脉络”因此评审的目的可描述如下： 测试组织的使命、愿景、价值观、哲学在当今是否有成效。 衡量进步并评估现在的情况对于中期及长期的标的、计划的成效如何？ 测试年度计划背后的策略的有效程度。每项活动都是必要的吗？进行这些活动足够了吗？ 看看那些教训可以改善方法学的各项目上是否可找出不足 对从事改善工作者的努力给予表扬和支援。 决定要不要投入更多资源来促进改善活动。这样必要吗？有用吗？ 必要时依原先意图对各项活动采用更广的目的和策略，来重新一致化并加以对焦、改进。 与每天在从事改善、实干的工作者保持接触。 上述评审目的的一些含意： 每一次评审会上不可能涵盖所有的不同目的。 不同的主管或专家，专业人员，各有适合不同的评审员。 为了追踪某些慢转而长期的循环或许需要对一些方案进行抽样来做特别的评审。 正如其它万事一样，评审工作本身也有其PDSA循环。 ;正式评审会的日期已先定好，有提案人和评审员，有时甚至有观众。即它的时、空上运作方式都预先安排好，通常也有既定的格式和议程。评审多由主管负责，而受评审者是从事各种不同改善的个人或小组。 改善活动的基本结构，包括发起人或指导小组（如图），建议发起人和领导小组不做评审员。他们可以协助方案领导者或小组准备报告，甚至正式预演。但我认为在正式评审中，他们最好作为被提问的对象。当然，我知道这样做需要更多的主管参与，而有些组织经理人数不足，难以采用我这种建议。;对提案人的指导。对提案人而言，不管评审员多亲切，整个评审过程颇为不易适应。因此，要给予下述指导：a、如何准备评审材料。b、对评审会应该有的期望。建议由质量顾问或评审人员当教练， 对评审员的指导。新评审员也要接受训练：倾听提案并向相关者（团队长、成员、指导小组成员或质量管理顾问）提适当问题。a、什么样的问题最适当或最不适当？b、评审的确切步骤是什么？如何展开？谁负责什么？。通常由质量顾问或评审知识丰富的资深主管担任指导。 提案材料的准备与分配：提案通常以投影仪或电脑投影方式，用“改善故事”格式依次演示。在演示前一周，评审员一定要取得书面资料，而其他与会者可当场得到她。;下述为一些备注 评审员提出他认为的优点：a、这看似有点“心机”，不过这可使评审少点“杀气”。b、评语要诚恳，而又与方案和演示内容相关：“你把改善前后的对