流程管理_经典.ppt

案例1: Bethlehem钢铁厂 Bethlehem钢铁厂常常发货不能按时，它是属于大规模生产的企业，单个客户的订货量往往只能是钢铁厂总产量的很小一部分，因此这家钢铁厂便很容易倾向于按自己的计划来安排发货，整个行业也往往如此。1993年7月以前，它的产品只有60－75％可按时交货。然而，对于那些定购他们产品的项目承包商（架桥、盖楼等等）来说，这个数字可真吃不消。为什么呢？假设你是一个项目承包商，项目工期很紧迫，你向一家相对交货更按时一些的钢铁厂订货250件，按时到货率是95％（已远远高于前面的60－75％）。那么两件订货准时到达的可能性就是0.95*0.95，约为0.9;四件准时到货的可能性就是0.9*0.9=0.81,接下去还可算得32件的准时率是0.15（这么低！），那么总共的250件呢？就该是0.00000……（天哪！） 案例1: Bethlehem钢铁厂 好在Bethlehem钢铁厂在1993年决定有所改变，他们作了比较：准时发货率现在是60－75％，而要满足客户要求起码是99.9%；生产周期现在是8－12周，而最好得是4－6周；现在的净资产回报率是4％，可股东想拿到16％。怎么办呢？他们去参观了南非的一家钢铁厂，这家厂曾在一次质量研讨会上谈到TOC，而且应用效果不错。后来他们在1993年12月结识了Goldratt博士。到1994年4月，Bethlehem钢铁厂的35位高级管理人员已完成了TOC的培训。这些人在6月间拿出了工厂改进的大体方案，9月份完成了细节的设计。Bethlehem钢铁厂为在员工中传播和推进这套改进的思想和方案，作了大量工作，可以说是企业文化的根本变化。在以前，工厂的衡量单位是吨，生产的每个环节的出产就是用吨来量度，追求本环节内部的最优化。而现在用的是产销率，不能提高产销率的产成品哪怕有成千上万吨，也只算作零。他们还找出了企业的瓶颈环节，改进了存货的方法，设置了生产线上的缓冲。Bethlehem钢铁厂发生了戏剧性的变化。准时发货率平均超过了90％，到1995年1月部分客户已经可以享受100％的准时交货率；计划的90％以上可落到实处；某些分厂的生产周期从7周降到1周；产成品的1/6出口，这在很多年以来还是第一遭。 案例2:民航公司的餐品供应 此例是关于一家民航公司的餐品供应的。它在六个不同地区设置了170个厨房，以为每天2000个航班的70万的乘客提供饮食。这些厨房使用的是最大最小库存法。当某种库存品的数量低到它的最低下限时，就按经济批量（EOQ）订货。如果这批订货迅速到达，这时他们就有了最大库存量。这家公司因为现金流量和利润的减少，把库存品从1200万美元消减至850万美元。这就意味着他们降低了库存水平、增加了每次订货量、减少了订货次数。可是这种隔相当长一段时间才去订货的做法导致了缺货量的激增，因为对库存品的需求带有很大的随机性。他们利用TP，UDE进行了分析，结果发现最大最小库存法（而不是库存水平较低）是核心问题所在。他们后来把按照不同的需求状况，把库存品分为A、B、C三类。A类一周订一次货；B类一月订一次货；C类更长。这种方法的应用效果预计可大大减少甚至杜绝缺货，库存可进一步消减至500万美元。 案例3:福特汽车公司电器分部 对于福特汽车公司的电器分部来说，他们已想尽了所有他们所知的办法来缩短生产提前期，平均为10.6天。他们去到日本取经，能学的地方都学了，回来便开始实施JIT，把提前期减到了8.5天。可这时日本又已经把这个数字压缩到了8天。这回福特公司电器分部实施了TOC，一年后提前期降至2.2天，这个数字在以前是不可想象的，因为每个零部件总有它的一段加工时间。现在轮到日本人来向他们取经了。当然这个改进的过程还在继续，今天福特公司电器分部已把提前期降至两个班次以内（即低于16个小时）。有人可能怀疑这种进步是以其他方面的退步为代价的，而事实上，他们的顾客需求增加了300％，对合理化建议的采纳时间从150天降至10天，计划提前期从16天降至5天又到1天。他们的确实现了今天安排明天就投产。 分析：净水配送公司案例 运营状况分析 根据南京??2002年的财务报表，可以反映出其总支出高于总收入，从报表上看，整体处于亏损状况（全年净亏在10万元左右）。但事实上，财务报表只能反映出整体的损益状况，并没有真正反映出运作绩效和市场的真实状况。真正的损益状况要联系整个行业市场相对于去年的下滑状况，还要联系整体的资金投入状况。 产销率分析：南京??公司 的产销率可以看作单位时间配送纯净水和销售饮水机和桶的收入减去原料（水）和其他耗材以及饮水机和桶的采购成本。生产出来，存放在工厂或各水点的水不应看作是真正的销售收入。但鉴于净水业的特殊性，也就是在纯净水被配送到客户手里之前，可能