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申报企业优秀管理者事迹材料“优秀管理者”申报材料　　XX年是公司迅猛扩产、不断改写纪录、创造辉煌的一年，作为昌隆公司的一个单元动力部置身其中、历尽整个过程，为之努力为之付出并分享着发展带来的每一个喜悦！其中三期工程如期完工为我们昌隆人的一大杰作，作为公司的一员，有幸参与该项目的筹划、施工建设是我无比的荣耀，同时也是一个极大的挑战。众所周知，三期计划投资5.28亿人民币，兴建可容纳16条生产线的车间两个。该项目07年8月份立项，并计划08年4月份实现10条线投产运行。工程量大、时间紧、任务重是可想而知的，如何组织好、管理好并如期完成该项目是每位管理者所深思的，作为动力部主管我也深感压力之大、任务之重、责任之坚，三期工程在动力方面涉及到水、电、气、消防、暖通等多个专业系统的设计、采购谈判、安装、调试运行，此外，动力方面还要确保公司一、二期生产动力系统安全运行，不仅如此，三期动力安装进度还要受土建施工进度的制约，现场需要大量的协调、督促工作。如何确保三期动力按计划供应，灵活运用各种管理手段、做好相关管理工作是完成项目的关键所在。　　首先，组建动力工作小组，整合各种资源，发挥团队的力量推动项目进展。管理无定式，没有最好的管理，只有最适合的管理，面对错综复杂的三期项目，我们需要一个高效的团队，三期项目于07年9月2日成立了工程指挥部，并明确了工作目标及各成员的职责，在总指挥王总、副总指挥李总的领导下，指挥部对总目标进行阶段性分解并制定了详细的工程计划，这为指挥团队有效执行及各项工作实施奠定了基础。与之相应，根据工程进展情况，动力部在人力不足的情况下抽调一二期动力人员，整合各个专业组建了三期项目动力小组，进一步将三期指挥部各项动力目标进行具体分解。其中主任工程师张工负责高低压强电系统的基础设施跟踪、配电设备的安装、调试等工作；工程师曹工负责暖通系统的安装协调；工程师曲工负责纯水、特气等系统的安装协调；侯主任、郑主任分别负责跟踪动力、纯水车间各动力条件施工进度、协调提供人力支持并对项目目标-----即3月30日具备动力条件负责。动力小组向三期指挥部负责，时时向指挥部反馈工程进度及相关信息，事实证明，动力小组是一个能征善战的团队，依靠大家通力协作、发挥团队的力量来推动工程进度是一个正确的选择。　　其次，激励是一种最有效的措施。虽然明确了团队的工作目标及各成员的职责，但工作尚需饱满的热情、积极的心态、强烈的责任感予以支持。俗话说“成则英雄、败则寇”，公司的发展、三期项目的兴建将会给每个人提供新的发展机遇，扩产后我们将需要更多的专业人才及管理人员，更多重要岗位在等待着每一位有准备的人。工程在考验着我们、历练着每一个参与者，同时也在考验着三期动力小组每位成员。在小组成立时的动员会上，我们便明确了这些，希望大家善于挑战自我、勇担重任，以三期工程为契机，不断学习提高、团结协作进一步展现自我、展现团队的各项综合能力。事实表明，三期工程锻炼了一批人、成长了一批人，通过动力小组各工程师日以夜继的不懈努力，三期动力小组取得了可喜成绩；同时也进一步证明，激励是一种有效的管理手段，一丝微笑、一句看来微不足道的赞赏都会激发出惊涛骇浪。　　再者，加强员工素质培训是我们日常管理工作之一。在公司迅速扩张的大背景下，人的问题是根本问题。强化新员工的岗位培训已是迫在眉睫，以“安全第一、预防为主”为主题的安全培训是我们做好各项工作的前提；加强水、电、气等各方面的专业培训是我们做好动力保障稳定生产的基本保障；通过对5S、执行力、团队培训等管理工具的培训提高了员工的管理技能；通过引导员工积极参加公司的各项活动提高员工的对企业文化的认识，并进一步提高了员工的责任感、团结合作的精神；通过鼓励技术改进、技术创新，提高员工节能意识，进一步做好能耗、成本控制；通过对公司各项制度及体系文件的培训，使员工进一步规范自己的行为、明确各自的职责，进一步提高团队的工作效率。　　再次，加强各岗位的监督检查，落实公司岗位责任制及各项奖惩制度、完善岗位绩效考核是我们推动各项工作不断提高的有力方法。在员工成长的过程中我们容许犯错误，但决不容许犯低级错误，工作中出现控制偏差要及时总结经验、及时纠正并在今后的工作中长期预防。无规矩不成方圆，适应公司发展的制度也是企业文化的体现，势必为企业团队建设起到推波助澜的作用。　　管理层普遍认为，管理可分为三个层次：第一是人管人；第二是制度管人；第三是文化管人，并一致认为第三个层次为最高境界。但哪个层次更适合公司发展呢？本人认为管理本无定式，没有最好的管理、只有最适应的管理。展望公司三期项目建设，在包括总指挥王总、副总指挥李总的领导下以及公司各级领导、部门的支持下取得了可喜的成绩，其间每个环节无不渗透着管理的魅力，无不值得我们细细品味。以上仅为个人对“管理”的理解！