电力企业绩效管理之我见.docxVIP

电力企业绩效管理之我见电力企业绩效管理之我见输电线路工区白闻强　　参加公司为期两天的绩效管理培训班，老师循循善诱，详细解读，使得绩效管理的神秘面纱被层层剥开，绩效管理的轮廓越来越明晰，让听课的员工对绩效管理产生浓烈的兴趣，现就学习班后自己对绩效管理的看法和想法进行探讨。　　电力行业市场化改革的不断深化和竞争的日趋激烈，将促使电力企业进一步加强管理创新，按照现代企业制度的要求，在企业治理结构、企业管理模式以及各项基础管理工作中取得新的进展与突破。电力生产和管理的特性决定了电力企业绩效管理具有特殊性。电力企业绩效与我国宏观经济走势密切相关，主要体现的是具有垄断意义的国有企业的绩效。近年来，我国电力企业在绩效管理方面进行了有益的探索与创新，取得了大量宝贵的经验，初步形成了一些成功的绩效管理模式。比如中国大唐集团已经建立了基于机组实时数据和生产管理信息系统，具有目标明确、动态考核、偏差分析、在线考核特点的生产人员绩效管理体系，使绩效管理与生产管理紧密结合起来，成绩十分显著。山东电力集团公司经过不断探索，总结提炼出系统的“成熟企业绩效管理提升解决方案”，包括“两种工具、三个层次、六种结构、六步流程”。国华电力公司以安全生产和经济效益为中心，以增强价值创造力和可持续发展为落脚点，以全面建设五星企业为目标，逐步形成了具有国华特色、以战略为中心、以动态预算为考核依据，以年度绩效和月度绩效、任期绩效为依托，以目标层层分解为手段的绩效管理体系。此外，像浙江嘉兴电力公司，以目标为导向，组织绩效管理和个人绩效管理密切结合，年度绩效管理和月度绩效管理环环相扣的绩效管理体系；天津电建以目标为导向，KPI、TAA考核与员工能力评价相结合的绩效评价体系；广东佛山供电局的计划、沟通、考核、反馈的闭环绩效管理各具特色，各显风采。从整体上看，我国电力企业的绩效管理正在不断地适应电力发展与改革的新形势，逐步与国际先进电力企业和国内领先行业接轨，已经取得很大的突破与进步。但是，各企业之间绩效管理的水平发展仍然很不平衡，加强绩效管理、提升企业绩效具有巨大潜力。这次论坛的交流，必将对全行业绩效管理乃至企业管理整体水平的提升产生有益的影响，使我们能够更好地迎接挑战，创造更加辉煌的业绩。　　其次我还认为电力企业绩效的建设重在数据管理，在现代化文化产业飞速发展的时代，企业绩效建设必须具备三项保障措施：1.要取得企业一把手的理解和支持。企业一把手对绩效和信息的认识不同，往往导致了各供电企业间的信息化程度的差异，以及供电企业内部各职能和生产部门信息化应用水平的差异，而这种差异直接或间接影响了各供电企业绩效的水平。信息化绩效建设成功的关键是要取得企业一把手的理解和支持。2.成立专门管理小组，推进信息化绩效管理工作。在供电企业，信息管理部门负责信息化工作，人力资源部门负责企业的绩效管理，行政部门负责企业的战略发展。企业推行企业信息化绩效建设时，由于分散的职能管理使得各项工作配合得不够紧密，尤其在涉及各部门业务重组和利益时，工作阻力较大、进展缓慢。建议成立专门的企业信息化绩效管理小组，以便具体协调和推进信息化绩效管理工作。3.将企业信息作为企业发展的第四支撑平台。企业信息部门有责任将信息作为企业除人、财、物之外的第四个支撑平台，配合人力资源部门的绩效管理，及时反映各职能和业务部门的工作进展和成绩，将指标分解落实到具体的日常工作中。因此，企业信息管理部门需要对企业现有的信息化基础进行分析和评价，从信息规划到数据规划，再发展到系统集成，将企业发展战略、企业绩效目标、工作信息数据有机地结合体现在信息系统中，逐步推进、逐项落实。　　电力生产和管理的特性决定了电力企业的绩效管理有与其他行业不同的特殊性：具有公用事业的特点、具有工业和服务业的特点、具有国有企业为主的特点、具有垄断环节的特点；必须以安全可靠、节能环保为基础；不同的电源结构造成的绩效的自然差异；与宏观经济走势密切相关的长周期性；投资回收期比较长的特征，而且受上下游产业的联动性影响很大。我国很多电力企业还没有树立起现代绩效管理理念，更没有建立起系统的绩效管理体系。不少管理者还没有真正认识到绩效管理是实现企业战略的重要工具，也没有认识到绩效管理首先是管理者的责任，而不仅是人力资源部门的业务。还存在大量把绩效管理和绩效考核混为一谈，把绩效考核的结果仅仅作为发放奖金的分配依据的现象。我们必须大胆进行管理创新，将绩效管理融入到包括计划管理、目标管理、预算管理、人力资源管理等生产经营的各个环节中去；必须十分重视绩效指标的体系建设；必须十分重视绩效管理的过程控制；必须把绩效管理融于企业文化中，把它当成一门科学和艺术。这样电力企业会则会跟随着时代步伐蒸蒸日上。