战略执行讲义PPT.pptVIP

企业文化模型 共享的价值与标准 共同的远见与信念 共同的目标与激励 企业文化 行为 我们做事情的方法 我们竞争的模式 我们对待彼此的方式 承担风险，创意 领导的角色 领导的特质/风格 领导的能力 推动执行导向的领导制度 领导的角色 - 不同的视角 Plan Do Check Action 制定计划 执行计划 检查效果 安排强化作业 领导的工作在于“六选” 选客户 选技术 选产品 选人才 选股东 选策略伙伴 领导，就是使集团内的个人发挥所有的能力，并朝着集团目标而努力的诱发性功能。简而言之，它的三项要素： 自发地发挥个人的能力； 有着共同的奋斗目标； 能够影响他人的行为。 领导者的6P特质 领导远见 Purpose 热情奔放 Passion 自我定位 Place 优先顺序 Priority 人才经营 People 领导权力 Power 哈佛商学院案例：Swatch集团 Swatch不但是工程学胜利的结果，它更代表了创意与想象的胜利。你如果能将强大的技术力量与创意想象相结合，你就能给世界带来无数奇迹。而这一切的秘密就在于保持童真的创造性、梦想和想象。我妻子就一直说，我是个有着66岁老者经验的6岁孩童。 Swatch集团主席兼首席执行长 海耶克（Nicoloas G. Hayek） Swatch手表带给你什么样的印象？ 从消费者的观点来看： 时尚—情感以及个性 热情—与许多议题的结合 创新—营销、技术、产品设计 瑞士—品质保证 你对海耶克有什么看法？ 每一秒钟都有新的想法 个人魅力主导了Swatch集团 Swatch的企业文化是什么？ Swatch = 创意 + 科技 海耶克是钟表业界的拿破仑 瑞士制造 = 品质保证 =消费者的青睐Swatch的S代表什么？ Swatch的低价位是否等于品质低于其他的瑞士手表？ 低价位高质量的竞争模式？ Swatch如何打造自己的品牌 Swatch拓展进入其他的领域 电话—与西门子合作 汽车—与Mercedes合作 Smart的原始构想 一万欧元以下的售价 两个人一箱啤酒—smart for four 50 HP、120至130 KM的时速 2.5米长、1.4米宽的规格 单身贵族的都市用环保车 家庭的第二或第三辆车 Swatch是否应该进入这两个领域 郎才女貌 — 分手结局企业DNA的不合 Swatch Beat 1000拍 互联网时间 以及 新款手表 网络互联网的软件下载 创新搜索奖 Sony/CNN/Apple 和平号太空站发布 Swatch Beat对品牌推广起了什么作用？ Swatch今后的走向如何？ 手表产业 低端 vs 高端市场 珠宝市场的进入 请各位给Swatch拟定战略决策 第二课小结 执行是战略成功的关键。大多的专业经理比较擅长战略的规划而不是执行，理解策划而不是执行，因此会影响战略执行的成效。? 战略执行非常困难，企业内各阶层的主管必须全心全力的投入。为了战略执行成功，所有的专业经理必须担负责任，执行不是专门留给下层的任务。 执行战略时所面临的挑战包括：执行所需要的时间；执行过程需要投入比规划过程更多的人力资源；战略不清晰或是错误；战略执行与企业权力架构所产生的矛盾；对组织架构的理解不够；执行过程中权责归属不清楚；以及对于变革的无法适应。 理解执行方面的危机或是机会点很重要，但是不保证成功。为了确保执行成功，专业经理需要成功的模式或指导原则，理解重要决策或措施之间的关联。专业经理在面对执行挑战或机会时，需要一份执行“地图”或模型才能确定执行决策的优先顺序。 培训结束感谢您的时间与参与 一定保证战略执行不成功 沟通的层次 高效率的沟通 重要的员工对于战略缺乏认同感 沟通的层次 高 高 集思广益（利己利人） 彼此尊重（妥协） 自我防卫（损人利己或损己利人） 低 信任 合作 高效率的沟通 事前准备 确认需求 阐述观点 处理异议 达成协议 共同实施 沟通的形式与学习时间 沟通形式　　　　　　占全部沟通时间的百分比　　　　　　正式受训练的时间 书写　　　　　　　　　　　　 9%　　　　　　　　　　　　　　 8 －12年阅读　　　　　　　　　　　 16%　　　　　　　　　　　　　 6 －8年　说话　　　　　　　　　　　　 35%　　　　　　　　　　　　　　 1－2年　聆听　　　　　　　　　　　　 40%　　　　　　　　　　　　　　 0－1/2年　合计　　　　　　　　　　　　 100%　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 改善聆听技巧的要点 多听少讲 (采购经验) 避免先入为主, 过早下断言 排除外界干扰 适时做记录 重述他人发言重点 缺乏成功执行战略的模型 企业战略 业务战略 以及短期目标