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DEAS STRATEGIES ’ 国～ 国～ 都是 2“0岁，一个是中国IT老大，一个是中国家电老大。 他们国际化的苦与笑 喜与忧，对于其它企业也当有所启迪。 ■陈 静 2004年12月8日，联想在北京正式宣布，以总价 电行业产能过剩，大部分国内企业往往只能通过简单的 12．5亿美元收购IBM的全球PC；业务，标志着联想国际 价格战来争夺有限的国内市场份额。而一些有远见的企 化战略迈出实质的第一步。而早在1998年，中国家电 业家则已将 目光瞄向了国际市场，开始实施跨国经营的 行业的第一品牌——海尔就已开始了其全面国际化战略 国际化战略。海尔就是在这样一种背景下，毅然挑起了 的实施步骤。二者在国际化战略的背景、模式和国际化 国际化的大旗，在家电企业中率先向国际市场进军。 的风险方面各有所长，也各有所短。 田 暮氆多毒砖事奏萆蛹酶_llll 其实，联想向国际化方向迈进的第一个信号是在 20岁的联想如今已占据了中国电脑市场的霸主地 1991年，联想德国公司成立之时。截至2001年联想美 位，产品连续多年在亚洲市场的占有率稳居第一。但是 国公司成立，联想在国外拥有7家分公司、1家物流中 随着市场竞争的白热化和国内市场容量的限制，前几年 心和100多家海外营销渠道。然而与松下、三星等跨国 联想的市场增长率一直不太理想。尤其是自2001年4 公司比较，联想还相差甚远。按照普遍认可的标准，一 月，杨元庆从柳传志手中接过联想大旗后，杨元庆所描 家国际化公司总收入的20％以上应该来自国外，而联想 述的 服务的联想、技术的联想和国际化的联想”并未 海外分公司的收入在联想总收入中所占的比重仅为3％ 如期展现在人们面前。面对员工的困惑、股东和投资者 左右，而且主要是一些零部件，还不是品牌产品、最终 的质疑以及各种各样的问责，杨元庆不得不放下不服输 产品。显然，这样的业绩和国际化程度不能令柳传志、 的个性，承认3年来的联想多元化战略失误，这才有了 杨元庆等决策层和股东们满意。这才有了后来联想搭乘 2004年年初的联想宣布全面收缩战线，重新回归PC业 奥运 ”TOP”这趟国际化快车的重大事件发生。 务之举。 2004年3月26日，国际奥委会在北京宣布，联想 没有了多元化的联想．要想使投资者满意．让股东 成为第六期国际奥委会的全球合作伙伴I简称TOP)，它 们释然，就必须拿出实实在在的业绩给他们一个 交 是本期TOP的第11个也是最后一个加入者。由于奥运 代”。然而国内PC市场蛋糕再大也有局限，联想的成长 会顶级赞助商可以在200个以上的国家和地区展开市场 出现了 ”天花板”现象。因此．只有走国际化的道路， 营销，所以能够较快地提高品牌的知名度和美誉度。可 才是联想未来的方向。 以说，成为T0P是企业国际化的一趟快速列车。联想 同样经过20年的发展，如今的海尔已经是一个包括 正是在这种思想的指导下，抓住北京成功申办2008年 白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800 奥运会和IBM退出TOP的契机．成功跻身于奥运会顶 多个规格品种的家电企业集团。然而家电行业作为中国 级赞助商之列。 市场化程度最高、竞争最激烈的行业，近年来出现了诸 然而，虽然作为奥运会顶级赞助商可以在200个以 多问题．最为典型的就是价格战。这主要是因为国内家 上的国家和地区展开市场营销，但这要求企业必须拥有 38中外管理2005，04 规避了反倾销、技术壁垒等 风险和麻烦。目前的海尔， 在全球已拥有设计中心18