某空调设备公司绩效考核与薪酬体系建设项目-绩效考核方案介绍(ppt67)-设备管理.pptVIP

提高绩效管理水平， 促进x空调事业全面发展 --与x空调管理人员交流-- 目录 绩效管理是持续改进的过程 绩效管理是基于企业战略基础之上，通过对企业战略目标的分解、业绩的评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动。 绩效管理能够对企业战略的实施起到控制作用 绩效管理能够促进管理的提升 绩效管理体系框架 绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何完成目标达成共识的过程 绩效管理与绩效考核的区别 绩效 = 过程（行为） + 结果 企业的四级绩效结构 通过对企业内部流程的分解，确定部门与岗位的关键绩效 通过企业战略在公司各部门之间的分解，确定公司与部门的关键绩效目标 KPI指标在现代绩效考核体系中得到了广泛应用 KPI指标体系可以划分为四种类型、四个纬度 本次考核与薪酬制度作如下调整 本次考核制度中将工作计划的考核作为绩效考核的重点之一 计划是目标管理的保证 计划是过程控制的依据 计划是绩效改进的线索和依据 计划是绩效过程重要的体现 本次考核制度中将考核结果强制五级分布作为基本原则 个体绩效差异是客观存在的 内部竞争有利于提升工作业绩 正确的企业文化导向 促进员工自我改进 目录 薪酬与考核委员会的组成 绩效考核周期 绩效考核关系表 考核内容权重表 部门经理绩效考核 部门经理月度绩效考核 部门经理季度绩效考核 部门经理年度绩效考核 主管绩效考核 部门主管月度绩效考核 部门主管年度绩效考核 公司绩效考核总体流程 公司年度计划分解流程 部门经理年度绩效考核流程（业绩和KPI） 部门经理年度绩效考核流程（能力态度） 部门经理季度绩效考核流程（业绩、满意度和KPI） 部门经理月度绩效考核流程（业绩） 部门主管月度绩效考核流程（业绩） 部门主管年度绩效考核流程（能力态度） 部门线长月度绩效考核流程（业绩） 部门线长年度绩效考核流程（能力态度） 薪酬结构——部门经理及经理以下员工 年度部门绩效考核结果 年度部门内员工的年度绩效考核结果比例分布参考部门年度绩效结果 部门内员工月度绩效考核结果 绩效考核体系的修订 申诉程序 目录 KPI列表及考核表的设计和填写 计划考核表的设计和填写 绩效考核中的常见问题 绩效考核中可能出现的问题——选择性知觉 考核者可能出现的常见问题 态度问题（不重视、不中肯、不客观） 知识问题（不了解考评工作的基本理论与原理） 技能问题（不了解员工和工作，缺乏足够的沟通技巧、不善于做改进计划） 心理问题（晕轮效应、居中趋势、过分宽容或苛刻、近因效应） 考核者高评现象分析 管理者以提高评分来有效地维持或增加下属的工作表现水平（首先考虑的不是评分的准确性）； 相对于单个评价项目，高评首先发生在整体工作表现上； 常见原因： 避免家丑外扬； 避免记录在案； 避免直接的冲突； 逃避管理责任 对考核者的建议 经常对下属进行观察，记录具体事实 在事实基础上对下属进行评价和指导，帮助员工实现绩效目标 非常有诚意和耐心地解答下属有关考核方面的提问和质疑 不断积累经验，使对下属的绩效评价更加公正有效 不因个人好恶而对被考核者给予过高或过低的等级 不因不合理的工作要求作为被考核者的考核标准 不因被考核者的一时功过忽视其整体表现 不因缺乏足够了解而给予被考核者不置可否的中间等级 被考核者工作压力与工作绩效之间的关系 被考核者可能出现的常见问题 矛盾心理 忧虑心理 防卫心理 自我认知错位 40%的人认为自己很优秀 近60％的人认为自己比较优秀 只有1%--2%的人，会认为自己绩效较低 谢谢，欢迎就具体问题进行交流！ 工作绩效 工作压力 低 高 高 耐受点 部门经理 部门主管 考核 月计划 100% 月度绩效考核得分 月度计划考核得分 100% 考核关系 内容组成 部门经理 Σ月度计划、KPI 部门主管 考核 100% 年度绩效考核得分 Σ月度计划考核得分 年度KPI考核得分 40% 30% 内容组成 部门经理 相关主管 部门主管 考核 考核 60% 40% 能力态度考核 能力态度考核得分 30% 考核关系 一、总则 二、内容构成 三、实施流程 四、结果运用 五、修订和申诉 x空调绩效考核体系介绍 实施考核 人力资源部 部门经理 考核与薪酬委员会/分管领导 部门内员工 副总经理 绩效考核人员培训 实施考核 实施考核 组织 接受修订建议/提出方案 汇总考核分数 接受申诉 制度修订 反馈 反馈 仲裁 审批 新一轮 考核 评列等级 结果处理、备案 拟订公司本年度全年工作计划 相关部门 专人/专门组织 运营委员会 提出近期公司战略规划和本年度总体目标 搜集和提供相关资料 论证全年工作计划 修改、完善 全年计划通过、执行 分解为相关部